В качестве примера приводится одна модель, позволяющая анализировать последствия накопления рисковых ситуаций. В данной модели (рис. 5.3) риски разделены на три категории, влияющие на объем работ, сроки и стоимость их выполнения. Эти категории рисков представлены в трех матрицах матрица объемов работ, матрица длительности работ и матрица стоимости. [c.122]
Уровень ответственности по матрице компетенций, показывающий, какие компетенции нужны для выполнения каждой части работы. Отношение компетенций к рабочему поведению и результатам также может демонстрироваться на модели причинного потока , как в таблице 2-2. Показатели компетенций в зависимости от уровня ответственности могут использоваться при оценке рисков последствия в исполнении работы в случае, если эта компетенция отсутствует. [c.156]
Матрицы вероятностей и последствий. Специальная техника, позволяющая ранжировать риски с помощью шкал вероятностей и последствий. [c.265]
Цель данного процесса состоит в том, чтобы определить возможность возникновения риска и его последствия. Для установления степени влияния риска вы можете использовать различные методы и приемы. К этим методам относятся вероятность риска и его влияние, матрица классификации вероятности/влияния риска, исследование предположений относительно проекта, классификация точности информации. [c.231]
Это неполный пример матрицы оценки риска, использованной а проекте Информационные Системы , занимающемся переходом от системы Windows Olfi e-97 к системе Windows-2000, Проектная команда выявила риски, такие, как зависание системы после установки, жалобы конечных пользователей на изменение и сопротивление им и плохую работу оборудования. Помимо оценки вероятности, серьезности и времени события, проектная команда также оценивала свою способность вовремя определить тот момент, когда соответствующее событие действительно будет иметь место, чтобы смягчить его последствия, Обратите внимание, что команда считает высокой степень трудности обнаружения события, связанного с зависанием системы, так как системы рушатся без предупреждения, а отказ пользователя получил среднюю оценку, так как растущее недовольство и сопротивление можно заметить задолго до того, как оно приобретет угрожающие размеры. [c.166]
Предположим, что ЛПР рассматривает несколько возможных решений /= ,..., п. Ситуация неопределенна, понятно лишь, что наличествует какой-то из вариантов у—1, , п. Если будет принято i— e решение, а ситуация есть у— я, то фирма, возглавляемая ЛПР, получит доход q . Матрица Q=(q называется матрицей последствий (возможных решений). Какое же решение нужно принять ЛПР В этой неопределенной ситуации могут быть высказаны лишь некоторые рекомендации предварительного характера. Они не обязательно будут приняты ЛПР. Многое будет зависеть, например, от его склонности к риску. Но как оценить риск в данной схеме [c.77]