Эта история показывает, что устранение запаса является не более чем средством для конечной цели — сокращение затрат. При некоторых обстоятельствах вполне допустимо поддерживать запасы. Однако не нужно благодушно убаюкивать себя и забывать, что запасам присущи потери. Главная особенность производственной системы Тойоты заключается в том, что она постоянно настроена на поиск новых средств снижения затрат без накопления запаса. Такая логика ведет к истинному пониманию. [c.195]
Многостаночное обслуживание предусматривает обслуживание одним рабочим более одного станка. Рабочий устанавливает обрабатываемые заготовки и снимает готовые детали на один станок, в то время как другой станок выполняет автоматическую обработку. При операциях такого рода может случиться, что станок прекращает обработку до времени подхода оператора. Если это снижает производительность станка, можно сократить число станков, обслуживаемых одним оператором. Но это приведет к ожиданию оператора. В таких случаях производственная система Тойоты почти всегда решает снизить скорость работы станка, не увеличивая времени ожидания оператора. Амортизация стоимости оборудования дает компании свободу использования станков, но людям нужно платить постоянно, причем со временем все больше. Кроме того, стоимость часа работы человека, как правило, примерно в 5 раз выше, чем работы станка. [c.213]
Точка заказа и размер поставляемой партии равны. В этом случае точка заказа уже достигнута к моменту возвращения канбана, так что производство нужно начать немедленно. В производственной системе Тойоты, где так называемый минимальный запас а устранен, задержка на начальном этапе производства вызовет нехватку комплектующих на линии сборки. [c.241]
По той же причине я не верю, что MRP направлена на совершенствование обычной производственной системы так же, как производственная система Тойоты, которая осуществляет фундаментальные улучшения системы управления и менеджмента за счет [c.255]
Этот пример показывает, что при использовании системы буферного запаса могут стать необходимыми остановки линии сборки. Эта система может работать только в том случае, если высшее руководство с самого начала согласится с тем, что остановки линии допустимы. После двух месяцев эксперимента мастера и рабочие стали лучше понимать, какой размер запаса реально требуется при данном уровне управления. Они успокоились и не возражали против поддержания такого запаса, который действительно нужен. Система буферного запаса — идеальный промежуточный этап при переходе к производственной системе Тойоты. Переход можно осуществить легко и гладко, избежав нежелательных побочных эффектов. [c.270]
Давайте используем диалектику, рассуждая о производственной системе Тойоты. Предположим, например, что наш тезис, выраженный в форме желания, таков для снижения запасов осуществлять поставки 4 раза в день. Тут же возникает антитезис — более частые поставки снизят эффективность загрузки трейлеров. Обсуждение в рамках высказанных предположений приведет только к обострению противоречий и оппозиции, никакого разумного заключения не возникнет. [c.290]
Недавно я наблюдал систему нагара на заводах, внедривших производственную систему Тойоты, при этом порой испытывал ощущение, что люди, возможно, из-за фрагментарного понимания концепции, уделяют внимание только одному ее аспекту — продуктивному использованию времени. Однако такое понимание является весьма ограниченным. Нужно понимать, что истинный смысл системы нагара состоит в том, что потоки единичных изделий не ограничиваются рамками подразделений, существующих на предприятии. [c.193]
Прочитав книгу С. Синго, понимаешь, что это именно то недостающее звено в потоке публикаций о производственной системе Тойоты, без которого невозможно сколько-нибудь осязаемое понимание принципов производства в этой компании. На мой взгляд, книга имеет исключительное практическое значение для организаций, вставших на путь улучшений, поскольку отвечает не просто на вопрос, что такое производственная система Тойоты, а приоткрывает завесу того, как организовать производство, чтобы исключить потери. [c.3]
Подобная путаница происходит от непонимания соотношения между основными принципами производства в компании Toyota и канбаном как способом, помогающим внедрить эти принципы. Тай-ити Оно в предисловии к своей книге Производственная система Тойоты ясно показывает это различие. Канбан, отмечает он, это лишь средство для осуществления поставок точно вовремя. Неразбериха вызвана тем, что выражение правила канбана ( rules of kanban ) используется для характеристики как принципов организации производства, так и принципов организации канбана. Например, одно важное правило канбана требует, чтобы все материалы и изделия сопровождала карточка канбана, другое подчеркивает, что Дефектные изделия не следует передавать на последующие процессы. Однако последнее правило — не функция канбана, скорее, это один из принципов производственной системы Тойоты. [c.121]
По-японски выражение точно вовремя означает своевременно , вовремя или точно ко времени , т.е. к назначенному времени. Этот термин все же следует понимать шире своевременности, так как делая акцент только на времени поставки, можно спровоцировать преждевременное перепроизводство и ненужную задержку. Но производственная система Тойоты беззапасна. Это значит, что каждый процесс должен быть снабжен требуемыми изделиями в требуемом количестве и в требуемое время — точно вовремя, без всякого накопления. [c.123]
Говорят, что производственная система Тойоты столь могущественна, что с ее помощью можно выжать воду из сухого полотенца. На самом деле это хорошее сравнение. Например, чтобы просушить порошок, мы должны не только удалить влагу с его поверхности, но и устранить невидимую влажность, кристаллизованную внутри. Так и в компании Toyota мы ищем невидимые потери, которые обычно ускользают от беглого взгляда, поскольку воспринимаются как естественная часть каждодневной работы. [c.130]
Производственная система Тойоты, так же, как и фордовская, основана на системе производственных потоков. Основное различие состоит в том, что если Со-рэнсен думал над решением проблемы складирования запчастей, Toyota просто ликвидировала склады . [c.147]
В течение года реальный спрос на рынке меняется от месяца к месяцу. То же самое наблюдается в течение месяца относительно ежедневных требуемых объемов. Совершенно естественно, что такие флуктуации неизбежны. Типичное решение — накапливать запасы продукции и незавершенного производства для смягчения воздействий изменяющегося спроса. Производственная система Тойоты, напротив, поддерживает производство, основанное на заказах. Это абсолютно иной подход по сравнению с производством, основанным на прогнозах и планах. Однако небрежное внедрение данного подхода приведет к большим потерям вследствие простоя людей. Компания Toyota решает эту проблему за счет поддержания гибких производственных возможностей. Это позволяет быстро и эффективно реагировать на повышение и снижение спроса. [c.170]
Производственная система Тойоты решительно не приемлет подобный подход к запасам. В ней используется фундаментальный подход к совершенствованию. В первую очередь ищется ответ на вопрос почему нужны запасы , и затем проводятся улучшения в этих областях. Познавая философию производственной системы Тойоты глубже, постоянно ощущаешь важность идеи беззапаснос-ти — ухода как от задержек и потерь, так и от перепроизводства. Правильное понимание производственной системы Тойоты — это новаторский подход к производству, основанный на революционном осознании, что запас должен категорически отвергаться. [c.194]
Стремясь к общему снижению затрат, производственная система Тойоты проводит всесторонние сокращения рабочей силы, что само по себе поддерживает стремление к автоматизации. Она добивается этой цели без обычного в таком случае повышения скорости работы станков. Пока решается задача снижения затрат на труд, низкие скорости работы оправданы. Без этой стратегии невозможно перейти к обслуживанию нескольких станков (многостаночному и многопроцессному). [c.268]