Парадокс наладчика мы подробно рассмотрим в главе 10. [c.185]
Это важная предпосылка, которая будет детально мною рассмотрена в главе 10. Я называю ее парадоксом наладчика. [c.249]
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В РЕАЛЬНОМ МИРЕ ПАРАДОКС НАЛАДЧИКА [c.251]
Распространите опыт, полученный в ходе работы с какой-либо одной группой, на всю организацию начиная от рабочих групп, команд по решению задач и рабочих комитетов и заканчивая верхним уровнем управления и исполнительным комитетом. Заметьте, вы испытываете недостаток в эффективных решениях не потому, что не желаете их принимать (это отдельная проблема), а потому, что не все еще в вашей организации ясно представляют — кто отвечает за принятие решений, и потому, что не все решения оказываются популярными. Коммерческой организацией невозможно управлять на основании решений, принятых консенсусом. Поэтому вам следует всегда помнить парадокс наладчика и пристально следить за процедурой принятия решений в вашей организации. [c.267]
Это положение рассмотрено в главе 9 две оптимальные модели обсуждаются в главе 10 парадокс наладчика. [c.354]
Благодаря интересным терминам, обозначающим весьма серьезные процессы, вы без труда запомните эти, казалось бы, заумные методы — системный анализ на оберточной бумаге, принцип брюссельской капусты, парадокс наладчика, баллада о Ральфе Хендершоте и т. п. Кроме того, постоянные отсылки автора к предыдущим (или предстоящим) главам книги по ходу рассуждений способствуют формированию единого представления обо всем тактическом менеджменте. Вполне возможно даже, у вас еще при прочтении первых глав возникнет желание что-либо изменить в своей организации, предпринять активные шаги, хотя бы начать с конструктивного обсуждения проблем с коллегами, подчиненными или руководством. [c.10]