Во-вторых. Развитие народного хозяйства никак не сводится к последовательному процессу преодоления или предотвращения трудностей даже в самом общем смысле (на самом высоком уровне абстракции). Данное развитие направлено на качественное изменение экономической основы общества путем достижения мысленно сконструированных целей изменения содержания (обогащения) человеческой жизни. Для обозначения подобной ситуации не подходит узкое понятие трудность . В послевоенное время на основе все большего углубления понимания необходимости планомерного развития народного хозяйства все больше распространялось мнение о том, что проблемную ситуацию необходимо рассматривать в общем смысле, где преодоление или предотвращение трудностей представляет собой частный случай. [c.25]
Выявление и описание проблемной ситуации означают разграничение и формулировку проблемы на основе экономического анализа. В соответствии с обобщением понятия проблемная ситуация развивались также взгляды на содержание анализа проблемы. Первоначально считалось, что анализ проблемы состоит в локализации трудностей на основе рассмотрения имеющейся информации. В последнее время все яснее проступает понимание того, что выявление и описание проблемы есть анализ причин возникновения проблемы, или, более обобщенно, системный анализ. Таким образом, анализ проблемы представляет собой в первую очередь этап качественного анализа, в процессе которого описывается внутренняя структура проблемы и важнейшие связи с внешней средой ее решения. [c.25]
Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки. В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется с трудностями. Организация частного сектора попадает под угрозу банкротства. Многие мелкие предприниматели, а также работники более крупных организаций испытали это на себе лично. Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах. [c.204]
Это особенно эффективно при решении сложных неформализуемых проблемных ситуаций, когда неполнота и недостоверность информации не позволяют использовать статистический или другие формализованные методы для количественной оценки риска. Недостатками являются отсутствие гарантий достоверности полученных оценок, а также трудности в проведении опроса экспертов и обработке полученных данных. [c.283]
Предположим, что в некоторой проблемной ситуации удалось обойти трудности, указанные для общей постановки задачи обоснования решений. Тогда мы сможем преобразовать исходную задачу, заданную выражением (2.1), в задачу математического программирования вида [c.155]
Степень ответственности руководителя определяется взвешенностью и своевременностью управленческих решений, особенно в экстремальных ситуациях, когда в его сознании возникают поля напряженности в преодолении проблемных трудностей. Снижение внутренней тревожной напряженности становится необходимым условием успешного руководства трудовым коллективом в про- [c.29]
В ВЦ одного из предприятий за три года сменилось семь руководителей. Каждый раз, когда назначали нового начальника, его представляли коллективу однозначно Вот, товарищи, ваш новый руководитель. Лучшего не найти . Когда эту должность занял седьмой руководитель, который пригласил на ключевые должности тех, с кем работал ранее, коллектив не воспринял новичков. Процесс адаптации затянулся из-за скрытых конфликтных отношений, поскольку в коллективе возникло сильное недовольство чужаками , варягами , людьми со стороны , которые хотели преодолеть трудности коллектива с ходу . В этих условиях коллектив стал оказывать сопротивление новому руководителю ВЦ. Оно оказалось настолько сильным, что почти полностью блокировало обратную связь начальника ВЦ с коллективом. Ансамбль единомышленников стал помехой в налаживании этих обратных связей , поскольку провоцировал конфликтную ситуацию своими необдуманными решениями, которые не учитывали коллективное мнение. Разрубить гордиев узел конфликтных отношений помог консультант, предложивший руководителю свою программу действий. Было созвано общее собрание коллектива, на котором новый начальник ВЦ прямо обратился к сотрудникам, не выделяя ни своих , ни чужих Что нам мешает наладить дружную работу И что может помочь Ответы на эти вопросы были изложены в письменной форме. Начальник ВЦ получил возможность прояснить обратную связь с коллективом, чтобы принять справедливые решения. В то же время он увидел, как коллектив относится лично к нему. Такая обратная связь помогла ему самокритично оценить свой Я — образ , изменить представления о правильности своих прошлых решений, пересмотреть способы их принятия, скорректировать стиль руководства. Это облегчило ему адаптацию в коллективе, но полностью преодолеть проблемные трудности во взаимоотношении тех, кого он пригласил работать, с теми, кто работал в коллективе, он так и не смог, хотя занял твердую управленческую позицию в разрешении конфликта, не поддавшись давлению своих . [c.76]
Хозяйственным руководителям в процессе консультирования было предложено заполнить специальный бланк. Опрашиваемые должны были осознать инновационную ситуацию в разработке своей собственной управленческой концепции. Они должны были соотнести свои предпочтения с предпочтениями тех руководителей, с которыми они вступают в деловой контакт, выявить расхождения управленческих позиций, высказать свои управленческие замыслы, описать проблемные трудности в реализации этих замыслов, наметить конкретную программу действий и дать прогноз делового поведения тех, с которыми они будут вступать в контакт. [c.117]
Процесс целеполагания во многом зависит от того, кто ставит эти цели и кто их реализует, стремясь разрешить проблемные трудности. Иногда руководитель оказывается не подготовлен к реализации сложных целей, а иногда, наоборот, оказывается неподготовленным коллектив. Бывает и так, что цель является мелкой для руководителя, который видит масштабность работ, но не может осуществить их. Мелкая цель гасит его инициативу. Но бывает и так, что руководитель сам гаснет, когда цель является значительной тогда он может ее исказить, измельчить. Возникают и такие ситуации, когда в сознании руководителя вспыхивают противоречивые цели внутренний конфликт целей, затруднение выбора приоритетной, а затем ее выбор и смена кажутся коллективу хаотичным проявлением требований руководителя. Это характерно прежде всего для эмоционально неуравновешенных руководителей. Некоторые из них перегружают коллектив целями, а другие, наоборот, не всегда их ставят корректно, недогружая работников необходимой управленческой информацией. Поэтому возникают ситуации целевых перегрузок и целевых недогрузок , ког- [c.122]
В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности. В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, асоциального2 поведения группы. [c.403]
Начало формализации такого рода знаний не обходится без трудностей. Главное в этом вопросе состоит в выборе методологии исследования наших знаний об указанных областях. В вопросе об эффективном представлении проблемной ситуации (см., например, [1, 2]) эта методология в основном состоит в использовании машинных программ, воплощающих некоторую предполагаемую теорию знаний. При таком подходе большая доля данных, используемых программой для представления своих задач, перемешана с данными процедурного характера, что неизбежно приводит к путанице. Из установленной тесной связи между исследованиями естественного языка и интерпретацией изображений видно, как можно воспользоваться весьма удачной методологией, которая лежит в основе предпринятого Хомским анализа естественного языка. Эта методология, которая весьма тонко выявляет и демонстрирует интуицию говорящего... , состоит в использовании аномалии двусмысленности и парафраза. По выражению Витгенштейна, последние служат весьма необходимыми напоминаниями , поскольку наиболее важные для нас аспекты вещей скрыты от взоров... . [c.133]
Что понимается под проблемной ситуацией Э. Браухлин приводит обзор развития данного понятия [96, с. 34—45]. В 20—30-е годы господствовал взгляд, в соответствии с которым проблема понималась как трудность, с которой сталкиваются люди в процессе хозяйствования и которую необходимо преодолеть. [c.24]
В управленческих отношениях руководителя перевод его потенциальных способностей в реальные оказывается главной проблемной трудностью. Она преодолевается в разрешении управленческих ситуаций, что осмысливается руководителем как преобразование возможного в действительное, желаемого в осуществимое, вероятного в необходимое. Преобразование управленческой ситуации в управляемую переживается руководителем в зависимости от того, достиг ли он результата, к которому стремился, удовлетворил ли свои ожидания, добился ли того, что задумал. В этих переживаниях ру- [c.68]
Второй этап личных бесед предполагает корректировку управленческих замыслов, более четкое обозначение проблемных трудностей и выработку программы действий для каждого из претендентов. Накопление банка управленческих замыслов, проблемных трудностей и микропрограмм дает возможность комплексно и глубоко изучать инновационную ситуацию на стадии прогнозирования перемен, определить стыковые управленческие позиции, преодолеть противоречия в способах решения возникших задач, организовать коллективное деловое сотрудничество руководителей, подобрать кадровый резерв, который может успешно осуществлять общий управленческий замысел в реализации общей инновацион- [c.93]