При различиях в соотношениях издержек способ определения того, по каким продуктам следует развивать специализацию в США и Бразилии, заключается в использовании принципа сравнительных преимуществ, гласящего, что совокупный объем выпуска продукции будет наибольшим тогда, когда каждый товар будет производиться той страной, в которой ниже вмененные издержки. Проиллюстрируем это на примере. В США издержки ниже для пшеницы, то есть США должны отказаться лишь от 1 т кофе, чтобы произвести 1 т пшеницы, в то время как Бразилия, чтобы произвести 1 т пшеницы, должна отказаться от производства 2 т кофе. Таким образом, Соединенные Штаты обладают сравнительным (стоимостным) преимуществом в производстве пшеницы и должны специализироваться именно на нем. Мировая экономика (США и Бразилия) явно неэкономично расходует свои ресурсы, если определенный продукт (пшеница) изготавливается производителем с высокими издержками (Бразилией), тогда как он мог бы выпускаться производителем с низкими издержками (США). Если Бразилия станет выращивать пшеницу, то это означает, что мировая экономика должна будет отказаться от большего количества кофе, чем необходимо для получения тонны пшеницы. [c.816]
Неоклассическая теория фирмы строится на разграничении функций фирмы и рынка как альтернативных способов организации экономической деятельности фирма специализируется на функции производства, обеспечивающей трансформацию ресурсов в продукт, а рынок — на обмене, посредством которого осуществляется размещение редких ресурсов и распределение произведенной продукции. [c.141]
Например, страна А может произвести с одинаковыми издержками 1 т картофеля либо 1 т пшеницы, а страна Б — 1 т картофеля либо 2 т пшеницы. Это означает, что страна Б обладает сравнительным (стоимостным) преимуществом в производстве пшеницы, на котором этой стране и следует специализироваться. Страна А, в свою очередь, с меньшими издержками производит картофель, и для нее предпочтительнее специализация на его производстве. В итоге ресурсы стран будут использоваться наиболее рациональным способом, а мир в целом получит больше и картофеля, и пшеницы. [c.199]
Операции по закупкам могут быть организованы двумя существенно отличными друг от друга способами централизованным или децентрализованным. Централизованный способ закупок имеет три основных преимущества. Первое — это экономия от масштаба закупок, когда одномоментный заказ товаров по своим объемам обычно больше, чем могло бы быть при децентрализованном способе. Второе преимущество состоит в том, что возможно координировать совместные действия всех подразделений компании-покупателя в отношении отдельных поставщиков. Наконец, третье преимущество централизации — это возможность более эффективного распределения ресурсов. Примером этого является рост профессионализма сотрудников, занятых закупками, специализирующихся в приобретении конкретных товаров. Основной недостаток централизованной организации закупок заключается в том, что могут возникнуть проблемы с внутренними коммуникациями между отделом закупок и другими подразделениями (производственным, научно-исследовательским и т. д.). Между ними могут быть существенные расхождения как в физическом смысле, так и во мнениях и установках, что особенно характерно для больших компаний. Между производственниками и снабженцами может легко возникнуть деление на своих и чужих . [c.170]
Работники, пользуясь ослаблением контроля, все в большей степени специализируются на вывозе (выносе) общественных кормов и других ресурсов для собственных нужд, раскулачивании брошенных или даже действующих построек и механизмов и всего того, что как-то может пригодиться в семейном хозяйстве. В этой ситуации их уже мало интересуют возможные формальные заработки в коллективном хозяйстве (которые непонятно когда можно будет получить), поскольку работа на предприятии дает прямой доступ к нужным для ЛПХ сырью и материальным благам. Противодействовать этому руководство предприятия не в силах, да и не всегда имеет на то моральное право . Компенсируя задержку с выплатой зарплаты, начальство идет на своего рода сделку с работником и закрывает глаза на то, какими способами он стремится выжить в этой экс- [c.134]
Идеальный способ поиска места для размещения собственных ссылок — выбор ресурсов исходя из критерия совместимости. Подбирайте для этого web-страницы организаций, работающих в смежных областях бизнеса, но не составляющих для вас прямой конкуренции. Например, для компании, выпускающей продукты питания, такими партнерами могут стать электронные магазины, специализирующиеся на продаже продуктов, крупные дистрибьюторы или большие универмаги. Для фирмы, торгующей автомобилями, идеальной рекламной площадкой могут послужить серверы, посвященные автоспорту, странички фан-клубов известных автогонщиков, компаний, реализующих автозапчасти, сайты газет и журналов для автолюбителей, крупные любительские и профессиональные информационные порталы, посвященные автомобилям и автотранспорту, в том числе истории автомобилестроения. [c.100]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]