Стоимость создания и популяризации новой торговой марки была настолько высока, что на любом рынке доминировали крупные корпорации. Они напоминали толкающихся на татами борцов сумо. Единственными конкурентами были такие же гиганты, как они сами. Естественно, это отражалось и на отношении к брендингу. Основная идея состояла в том, что торговые марки должны "расти и развиваться" в течение длительного периода времени, и чем прочнее они укрепятся в сознании людей, тем лучше. Теория "двойной угрозы" гласила, что марки с большой долей рынка не только привлекают больше потребителей, но и покупаются чаще наиболее лояльными к ним покупателями. Другими словами, сильным корпорациям приписывались все рыночные преимущества. Некоторые считали даже, что соотношение долей рынка никогда не изменяется, а марка №1 остается "номером один", что бы ни происходило. [c.10]
Компании должны мыслить более широкими категориями, чем просто продажа и ее рост. Им следует задуматься о долгосрочной потребительской ценности, а именно о приведенной стоимости ожидаемых в будущем прибылей. Нужно знать, как захватить большую часть предприятий клиента в какой-либо отрасли на длительный срок и добиться долгосрочной потребительской ценности. В цифровой экономике конкурентное преимущество более дает неосязаемый капитал и менее — традиционный материальный. Компании уделяют основное внимание увеличению своей доли как в бизнесе каждого потребителя, так и на рынке. Получение большой доли рынка необязательно подразумевает большое число лояльных потребителей. На самом деле компания может сохранить свою рыночную долю, но в то же время потерять значительную часть своих потребителей и очень высокой ценой на товары и услуги заменить их. Сфокусировавшись на увеличении доли в бизнесе потребителей, компании придут к пересмотру ассортимента продукции и услуг, структуры распространения и оповещения. Вместо того чтобы действовать как охотники, думающие компании будут действовать как садовники, лелеющие своих потребителей23. [c.26]
Лояльные потребители — основной источник доходов компании (см. Практикум 2.1 ). Специалисты консультационной компании Bain ompany провели специальное исследование с целью определить стоимость лояльного фирме потребителя. Если менеджер знает, во что обходится компании потеря одного клиента, он получает возможность оценить окупаемость инвестиций в потребителей, необходимых для сохранения лояльного отношения к фирме и чувства удовлетворенности покупателей. Например, если за первый год клиент приносит поставщику прибыль в размере 1 тыс., то за десять лет доходы производителя составят около 50 тыс. (см. Практикум 2.1 ). Модель удержания потребителей, разработанная специалистами Bain (рис. 2.6), наглядно демонстрирует выгоду, извлекаемую из долгосрочных отношений компании с покупателями. [c.76]