Не менее важна готовность исполнительного директора непосредственно руководить проведением преобразований. Поскольку в настоящее время многим компаниям приходится пересматривать свои позиции из-за изменения деловой среды, исполнительные директора все больше внимания уделяют постановке целей и разработке стратегии, попутно занимаясь оценкой степени их реализации. Очень важно также, чтобы в этот процесс вовлекались не только пять-шесть непосредственных подчиненных исполнительного директора, но и широкий круг менеджеров высшего и среднего звена. Все они должны осознавать, что тщательное управление внедрением проекта оплаты по результату имеет важнейшее значение для успеха компании в будущем. В свою очередь они передадут эту идею своим подчиненным. [c.28]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]