При изменении предусмотренных параметров производства продукции (иное оборудование, отсутствие нужного материала и замена его другим, не предусмотренные технологией трудовые операции, изменение транспорта и маршрута перевозок и т. п.) появляются различного рода отклонения. Поток информации об отклонениях от норм направляется из цехов, участков, бригад, смен в бухгалтерию, периодичность поступления такой информации устанавливается в зависимости от конкретных условий деятельности объединения (ежедневно, раз [c.131]
Осуществляемые действия вели к существенному сокращению сотрудников. Осознавая первостепенную роль персонала в организации, Родье стремился сделать оставшуюся рабочую силу более продуктивной. Он проводит реструктуризацию компании на всех уровнях, обучает руководящий состав методикам управления. Он доводит до сотрудников информацию о затратах на функционирование предприятий и показывает, что они пока выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди рабочих. Еще одним мощным мотивационным. фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Убеждая сотрудников, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования и условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а стремится найти для них работу в других организациях. [c.348]
Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем-то совершенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах "западников"), имеется опыт работы с подобными проблемами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому законодательству. Однако, как правило, "фирменные увольнительные пакеты" значительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Западные компании, корпоративная культура которых основана на примате принципа лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудниками в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на "чужой территории" требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к "грабителям из мира капитала". В некоторых компаниях при увольнении сотрудникам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились. Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся сотрудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный директор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с инфарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенности, и сильное чувство вины за "предательство" по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это переживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем будущем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведения, таких как саботирование решений штаб-квартиры, конфликты с подчиненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптимальными в интересах компании, и так далее — ив конечном итоге снизить эффективность работы. [c.77]