Нововведения в компании разрабатываются многочисленным отрядом квалифицированных инженеров. Около 20 % служащих компании являются выпускниками университетов, они обеспечивают мощь и среднего звена управления, и линейного инженерного персонала. [c.236]
ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ -кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта б) по объектам нововведений нововведения в отношении отдельных работников нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны в) нововведения в организационных формах, осуществляющих инновационный цикл в научно-исследовательских инновационных структурах в про- [c.31]
Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей Р.к.р. в РФ являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровой работы. Рассмотрение этих понятий позволяет лучше попять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в условиях любых соц.-экон. систем и структур (будь то кадры страны, региона, министерства, производственной, научной организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики и методов развития и обновления персонала. Прогресс кадровой работы — это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений. Регресс кадровой работы — это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров (переход классных специалистов в сферу более простых, но прибыльных видов труда), возврат к изжившим себя методам кадровой работы. Кризис кадровой работы — глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющее результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров. Стагнация кадровой работы — замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени. Стабилизация кадровой работы — приведение кадров, целей, функций, структуры, форм и методов в постоянное устойчивое состояние, обеспечивающее нормальное функционирование и развитие организации. К числу основных закономерностей развития кадров, кадровой работы и кадровых нововведений можно отнести закономерности качественных и количественных изменений в кадрах в соответствии с развитием общих соц.-экон. и научно-технологических фак- [c.299]
СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ - результат внедрения кадровых нововведений с соц. точки зрения. Изначально предполагается, что любые кадровые нововведения соответствуют соц. нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Предусматриваемые проектом кадрового нововведения мероприятия по созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами соц. инфраструктуры (в пределах установленных норм) являются обязательными условиями его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат. Основными видами соц. результатов проекта кадровых нововведений, подлежащих отражению в расчетах эффективности, являются изменение,количества рабочих мест в регионе улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников изменение условий труда работников, изменение структуры производственного персонала изменение уровня здоровья работников и населения экономия свободного времени населения. В стоимостной оценке соц. результатов учитывается только их самостоятельная значимость. Затраты, необходимые для достижения соц. результатов кадровых нововведений или обусловленные соц. последствиями реализации проекта, учитываются в расчетах эффективности в общем порядке и в в стоимостной оценке соц. результатов не отражаются. [c.343]
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом. [c.398]
Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. Оправданный риск — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху. [c.187]
Налоговая система, введенная в России с начала 1992 г., сохраняла многие недостатки прежнего, советского налогового законодательства. Для нее были характерны нестабильность действия налоговых норм, приоритет ведомственных инструкций над законами, неоднозначность и расплывчатость отдельных принципиальных положений законов и инструкций, ретроспективное введение отдельных налоговых норм, огромное количество дополнений, уточнений и пояснений к новым и старым официальным налоговым документам, отсутствие налоговых судов, низкая квалификация персонала налоговых органов. Сложность, запутанность и изменчивость налогового законодательства усугублялись нововведениями в области бухгалтерского учета. [c.317]
Структура потребности в нововведениях зависит от технологической емкости выпускаемой продукции, квалификации персонала, конкретных задач по технологическому обновлению на отдельных предприятиях. Она должна быть изучена у каждого потенциального потребителя нововведений на первой стадии маркетинга (см. раздел, посвященный рассмотрению ПЖЦ научно-технической продукции). На этом же этапе определяется и второй фактор, называемый логикой отрасли . А именно характеристика нововведения, гарантирующая успех у потребителя (имеется в виду его технический уровень). [c.80]
Цели непрерывного обучения — это поддержание и повышение квалификации работника приобретение знаний вне сферы профессиональной деятельности развитие навыков в экономической и управленческой сферах приобретение знаний о потребителях продукции, банках, поставщиках сырья. Администрация корпорации при этом решает проблемы воспроизводства рабочих ресурсов, интеграции персонала, адаптации коллектива к экономическим условиям, внедрения нововведений. [c.293]
Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и психологов. Многие российские компании уже в настоящее время обеспечивают реструктуризацию бизнес-процессов, охватывая самые разнообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности, и выполняют работы для самых разных клиентов — от малых и средних компаний до крупных многопрофильных финансово-промышленных групп. [c.258]
На первой стадии большинством персонала отрицаются сами идеи, планы и конкретные усилия по преобразованию. На второй отрицание переходит в более пассивную форму негативного отношения к преобразованиям - уклонение от участия в какой-либо деятельности, связанной с изменениями. Затем у некоторых работников, возможно, в силу отсутствия выбора, а у большинства - благодаря появлению первых позитивных результатов, наступает постепенный переход к положительной фазе отношения к нововведениям вначале в виде исполнения, а затем и полной поддержки новых задач и действий. [c.396]
Компания GS добилась большого успеха в продажах, средняя прибыль ее составляла 19%. Первоначально компании пришлось столкнуться с шестью конкурентами. Однако благодаря неослабевающей агрессивности и маркетинговым нововведениям Гуда соперники были вытеснены с основного рынка и заняли очень маленькие специализированные ниши, откуда уже не могли угрожать GS . В итоге GS удалось сформировать обширную клиентуру, которую составляли свыше 500 постоянных клиентов. Они представляли широкий спектр отраслей промышленности и примерно 31 из них были фирмами, которые занимались техническим оборудованием. Несмотря на спад в начале девяностых, численность персонала компании увеличилась с 11 в 1987 г. до 46 человек в 1994 г. Прибыль в этом же году достигла 700 процентов в реальном выражении. [c.40]
В этой главе рассматриваются связь между стратегией, её реализацией на практике и эффективностью деятельности компании реакция людей на перемены а также цели реализации. Затем анализируются формы сопротивления, возникающего при воплощении в жизнь концепции маркетинга и стратегических маркетинговых решений. В заключение, перед изучением навыков и приемов, используемых менеджерами по маркетингу при реализации маркетинговой стратегии и осуществлении нововведений, представлена схема, по которой персонал берет на себя определенные обязательства. Поддержка высшего руководства является одним из основных факторов, влияющих на успех реализации программы нововведений. Без ясной, видимой и последовательной поддержки со стороны руководства основная программа введения изменений может оказаться во власти инерции, основанной на стремлении сохранить существующее положение вещей в организации [1]. [c.548]
КАДРОВАЯ РАБОТА — деятельность гос. органов, органов управления отдельных организации, кадровых служб и должностных лиц различных уровней иерархии, направленная на реализацию кадровой политики. Составные части К.р. — формирование системы управления персоналом и ее стратегии планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров" деловая оценка, профориентация и адаптация персонала обучение, управление карьерой и продвижением кадров мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала управление нововведениями в кадровой работе, создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п. [c.424]
Производственные критерии, к которым относятся данные о доступности сырья, материалов И необходимого дополнительного оборудования, о необходимости технологических нововведений, о наличии производственного персонала (по численности и квалификации), о возможности использования отходов производства. [c.32]
Однако далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Люди сопротивляются инновациям в первую очередь из-за опасений, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т.п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют, что внедрение инноваций приведет к ужесточению контроля со стороны вышестоящего руководства. [c.125]
Наряду с изучением власти и лидерства важное место в кадровом менеджменте занимают проблемы управления инновациями (нововведениями). Далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин нежеланием приспосабливаться к новым условиям, боязнью потерять работу, неуверенностью в себе, боязнью излишнего напряжения, ленью и т.п. [c.133]
Эффект кривой освоения может быть применен ко всем аспектам деятельности организации, начиная с производства и заканчивая услугами, он распространяется также и на повышение квалификации персонала на отладку технологий в производстве на умение реализовать возрастающее количество продукции в сбытовом центре и т.д. При реализации нововведений на ограниченном рынке более конкурентоспособными становятся те предприятия, у которых наименьшие издержки. [c.163]
Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода. [c.156]
Как я уже упоминала, нововведения и творчество наряду со структурированными и целеустремленными усилиями являются залогом процветания компаний подобного типа. Таким образом, стратегия менеджмента должна основываться на возможности привлечения ресурсов для построения команды, ориентированной на будущее. В настоящее время менеджменту благоприятствуют определенные прогрессивные элементы, которые могут мотиаировать персонал, занятый исследованиями. А этот персонал составляет становой хребет компании. [c.17]
Организация-брэнд представляет собой сложный живой организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Проблемы формирования и оптимизации организационных структур относят к категории hard менеджмента, тогда как обученный персонал, коммуникации, мотивационную составляющую, корпоративную культуру и лидерство причисляют к soft менеджменту. Таким образом, в организации объективно складываются предпосылки для функционирования двух типов менеджеров рациональных управленцев, у которых преобладает функциональный подход к решению вопросов, и символических менеджеров, восприимчивых к нововведениям и высоко ценящих организационную культуру. В этом смысле символические управленцы не только доверяют сотрудникам, но являются креаторами обрядов и событий, происходящих в организации. [c.446]
Долгое пребывание компании в состоянии неустойчивого равновесия перед критической точкой развития . е когда нововведения и прежние принципы существования находятся хрупком балансе, ослабляет шансы компании удачно пройти через нововведения, демотивирует ключевой персонал и снижает шансы новаторов на v ешнуго карьеру именно в данной компании. [c.125]
СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать сэвсршснствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем ПОЗЕОКИТЬ и получите отлеты па исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных места , в том числе и Б разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо43. [c.189]
Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях. Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (Рис. 18.5.). [c.535]
МАКРОКОМПЕТЕНЦИЯ - уникальное объединение профессиональных знаний, навыков и опыта работы персонала организации, выраженные в технологии создания и распространения продукции, которые сложно разработать и тяжело копировать. Созданная в конкретной области М. может быть перенесена на др. предприятия только при помощи команды (группы) специалистов, способных использовать свои навыки. Составляющими М. являются базовые знания и компетенции персонала технические системы и знания, определяющие одновременно технические и научные достижения фирмы система управления созданием новой техники, технологии, новых компетенций система норм, стандартов и правил, определяющих условия появления новых компетенций (техническая культура, стиль руководства, управление нововведениями). М. тесно связана со стратегией развития организации и может быть охарактеризована применимос- [c.155]
ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -1) как объекта управления организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации, разработка прогнозов, планов, программ, проектов и оценка экон. и соц. эффективности кадровых нововведений, ре-сурсно-мотивационное обеспечение кадровых нововведений, организация внедрения и контроль за ходом реализации кадровых нововведений 2) по направлениям и сферам управления персоналом организация подготовки персонала, повышение его квалификации поиск, набор, отбор кадров для организации деловая оценка персонала передвижение персонала внутри организации (планирование карьеры) работа с элитными кадрами организация работы службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений. [c.421]
Методология построения организационной структуры ИНФ определяет оптимальное сочетание полномочий и ответственности подразделений фирмы, которые непосредственно осуществляют процесс создания нововведений. Это создает благоприятные условия для реализации доминирующей стратегической реакции и позволяет задействовать механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, активизирует инновационную реакцию. В ресурсном потенциале ИНФ необходимо иметь производственную структуру, которая использовала бы свои типы преобладающей реакции и механизмы мотивации персонала, отличающиеся от других подразделений, занятых в НИОКР. [c.136]
В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл научные исследования - производство - сбыт осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях. [c.392]
В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также [c.394]
Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности восприятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учитывая запланированный переход на круглосуточный режим работы (а он повлечет за собой увеличение штата и очередное изменение графика работы, т.е. новые конфликты), данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персонала нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обязательно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотрудников и их психотипы. [c.461]
Последней характеристикой товара, оказывающий влияние на темпы распространения новинки, является наглядность ее преимуществ. Новинка, как правило, принимается значительно быстрее, если ее преимущества и возможные применения легко продемонстрировать или сформулировать целевым потребителям. Если преимущества товара проявляются лишь по прошествии длительного времени или их трудно оценить, скорость его распространения может существенно замедлиться. Например, попытки компании Rover выпускать более надежные модели автомобилей породили проблему демонстрации этого свойства, поскольку доказать потребителям надежность нового автомобиля можно лишь на достаточно длительном отрезке времени. В индустрии услуг эффективность нововведений (например, выделение большего числа персонала с целью улучшения качества обслуживания) бывает трудно выразить в финансовых показателях (например, возможность получения дополнительных доходов), поэтому скорость принятия таких новшеств руководством некоторых компаний оказывается весьма низкой. Из сказанного специалисты по маркетингу должны сделать следующий вывод далеко не все то, что очевидно для них, столь же очевидно и для потребителей. Вот почему им следует выработать такую коммуникационную стратегию, которая даст возможность потенциальным потребителям узнать о существовании новинки, понять ее суть и убедиться в ее преимуществах. [c.272]
Как и следует ожидать, в сфере обслуживания главным элементом применяемой программы реализации стратегии является обучение. Последнее нововведение в этой области заключалось во взаимном обучении персонала, чтобы каждый служащий умел выполнять разнообразные пожелания клиента. Для этого из служащих гостиниц организуются небольшие группы, способные обсудить и решить возникающие проблемы. Такое решение было принято на основе тщательного исследования поведения и потребностей клиентов. Персонал должен быть гибким в своем отношении к переменам отель Marriott всегда ищет пути улучшения обслуживания клиентов. Одним из примеров была апробация так называемой схемы "Первые десять минут", разработанной для того, чтобы сделать первые десять минут пребывания в гостинице более приятными для клиентов. Вместо утомительной процедуры регистрации, создающей очереди, клиентов стали встречать у входа и препровождать в отведенные для них номера. Поскольку данные из кредитной карточки клиента находятся в компьютерной системе гостиницы, это позволяет избежать процедуры регистрации. [c.550]
Самообследование Интервьюирование Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Функционально-стоимостной анализ Системный анализ Метод декомпозиции Метод последовательной подстановки Метод сравнений Динамический метод Метод структуризации целей Экспертно-аналитический метод Нормативный метод Параметрический метод Метод моделирования Функционально-стоимостной анализ Метод главных компонент Балансовый метод Корреляционный и регрессионный анализ Системный подход Метод аналогий Экспертно-аналитический метод Нормативный метод Параметрический метод Блочный метод Метод моделирования Функционально-стоимостной анализ Метод структуризации целей Опытный метод Метод творческих совещаний Метод коллективного блокнота Метод контрольныхТгопросов 6-3-5 Морфологический анализ Аналитическо-расчетный метод Метод аналогий Метод сравнений Экспертно-аналитический метод Моделирование фактического и желаемого состояния Просчет экономической эффективности предлагаемых варианта -Норматив-" ный метод Обучение, переподготовка и повышение квалификации управленческого персонала Материальное и моральное стимулирование нововведений [c.40]