Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности. [c.253]
С целью контроля за ритмичностью работы предприятия и обеспечения его необходимым размером наличных денежных средств используется метод бюджетирования. Бюджет - это не только количественное выражение плана, но и метод регулирования. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Преимущества этого метода проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведении конкурентов, текущем и проектируемом рыночном спросе на продукцию. Бюджеты подразделяют на гибкие и жесткие. Гибкие бюджеты предусматривают изменение условий хозяйствования. [c.268]
Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости страховой организации и позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений. [c.471]
В чем заключается преимущества бюджетирования [c.349]
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. [c.11]
Преимуществом непрерывного бюджетирования является улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений. [c.7]
В процессе бюджетирования выделяются четыре этапа утверждение проекта, утверждение оценок, распределение ответственности и полномочий и последующее сопровождение. Предложение по капиталовложению должно содержать описание, даты начала и завершения проекта, источник информации, преимущества и недостатки проекта. [c.217]
Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует важность факторного анализа ОПР для целей оперативного управления и регулярного планирования (бюджетирования) деятельности предприятия. В свою очередь, возможность проведения факторного анализа ОПР зависит от информационной базы анализа, то есть от применяемого метода учета ОПР. Здесь нормативный метод учета ОПР имеет определенные преимущества по сравнению с фактическим методом учета и ограничения по сравнению с методом стандарт-костинга (комплексного нормативного метода). [c.161]
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом. Есть вариант создания специализированного подразделения, например, бюджетного отдела, который будет заниматься исключительно вопросами составления бюджетов и управления ими. Для того чтобы определить, кого выбрать, кому все же лучше отдать на откуп управление бюджетами, необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием. [c.273]
Бюджетирование имеет следующие преимущества [c.187]
Бюджетирование на небольших предприятиях, в стратегических хозяйственных подразделениях корпораций представляет собой планирование и подготовку бюджета, а также контроль за его выполнением. Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности предприятия на определенный период времени это формальное выражение планов, заданий, политики и целей. Общий бюджет предприятия составляется из бюджетов его подразделений. Главное преимущество всеобъемлющего бюджета заключается в том, что он приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций предприятия в контексте достижения его целей. [c.65]
В 2000 г. была начата работа по созданию комплекса бюджетирования и бизнес-планирования. При построении модели сделана ориентация на хранение референтной модели, позволяющей описывать взаимосвязи между показателями предметной области. В существующей системе применялся подход, обеспечивающий хранение и анализ отчетных форм. Преимущество нового подхода заключается в том, что он полностью исключает привязку к конкретным отчетным формам и хранит алгоритмы расчета тех или иных параметров. [c.485]
Преимущества бюджетирования заключается в следующем [c.421]
Нулевое бюджетирование планирование ресурса какого-либо отдела на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов. Затем отдел должен создать подробную "нисходящую" схему бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Эта форма бюджетирования принята целым рядом фирм и организациями государственного сектора, хотя результаты ее применения неоднозначны. Нулевое бюджетирование может оказаться очень сложным и занимать очень много времени, если будет проводиться для годового периода, хотя менее частое его использование (например, для трехгодичного периода) с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования может оказаться очень продуктивным. Его преимуществом является то, что каждое подразделение обязано сделать обзор элементов своей деятельности, установить цели и обосновать свои требования по ресурсам на регулярной основе. [c.447]
Сегодня Государственная Дума РФ достаточно сильно дифференцирована по взглядам на проводимую экономическую политику. Различия касаются масштабов государственного вмешательства в экономику, структурной политики, способов погашения внешнего долга и других важнейших пропорций, которые фиксирует многолетний бюджет. Закрепление в многолетнем бюджете на среднесрочную перспективу пропорций, связанных с реализацией той или иной экономической политики, связывает в какой-то степени политические силы, лишает их маневра при рассмотрении годовых бюджетов. Это обстоятельство затрудняет выработку согласованного решения по многолетнему бюджету в сегодняшнем российском парламенте и может усложнить и без того нелегкий процесс принятия годового бюджета, который должен органически вписываться в многолетний. Таким образом, одно из преимуществ многолетнего бюджетирования - облегчение процесса прохождения годового бюджета через утверждение законодательным органом - в России может превратиться в свою противоположность. [c.39]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов (пакетов), полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета. Однако внедрение полнофункциональных продуктов — весьма дорогое удовольствие, в особенности для средних и мелких компаний. Существуют более дешевые средства компьютеризации меньшей функциональности. Степень охвата хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков предприятия применяемым программным пакетом лежит в основе классификации программно-технических средств (информационных технологий), используемых в бюджетировании. [c.521]
По критерию принципиального направления формирования бюджетов раз л ичают следующие методы их разработки — сверху йнизт>, снизу вверх и встречного потока , При применении в процессе бюджетирования метода сверху вниз подчиненные бюджеты выводятся из соответствующих вышестоящих бюджетов. Б противоположность этому при бюджетировании по принципу снизу вверх вышестоящие бюджеты обобщают результаты ппанирОБания на нижних уровнях бюджетирования Б то время как при первом подходе основным преимуществом является направленность процесса бюджетирования на цели предприятия, и качестве важных сильных сторон второго метода рассматриваются более глубокая детализация информации и большая мотивированность нижних уровней- При использовании метода встречных потоков предпринимается попытка использовать преимущества обоих методов и избежать нх недостатков. [c.153]
Следует также заметить, что улучшить процесс планирования и бюджетирования можно применяя эффективное программное обеспечение, Особые преимущества обещает отказ от широко распространенной поддержки в форме табличной калькуляции. Эксперты оценивают долю программ табличной калькуляции в общем объеме планирования, осу-ществллемого при поддержке компьютерного программного обеспечения) я 90-95% (ср. Dahtiken, Banges, 2002, S. 2Of)- Большие расходы на техническое обслуживание, отсутствие возможности многоцелевого использо-вания> незначительная скорость обработки, неустойчивые структуры данных и тн п, часто называются среди причин отказа от программ табличной калькуляции. [c.169]
Претенциозные пакеты программного обеспечения для расчета затрат и объемов производимой продукции или предоставляемых услуг в сочетании с системами финансового планирования, как правило, содержат частичные функции бюджетирования (планирование затрат или контроль бюджета). Благодаря модульной концепции эти программные пакеты, ограниченные системами клиент — сервер , относительно свободны от проблем, возникающих в точках пересечения различных сфер расчета плановых затрат и бюджетирования). Следующее преимущество этих систем состоит в возможности использования для бюджетирования данных других модулей (интеграция дакных). Недостаток этих систем видится в частичной поддержке при составлении и консолидации бюджета. В целом эти системы чрезмерно ориентированы на потребности расчета затрат, [c.227]