Выписка из Положения, содержащая обязанности по ГО рабочих и служащих и обязанности по ГО руководителей структурных подразделений, доводится до персонала всех подразделений и является составной частью должностных инструкций сотрудников подразделений. [c.262]
При разработке должностных инструкций ИТР и служащих следует руководствоваться общеотраслевыми научно-методическими рекомендациями [18] и типовыми положениями, разработанными на предприятии или в отрасли. В должностные инструкции рекомендуется включать следующие разделы общую часть, в которой определяются подчиненность данного работника, порядок его назначения на должность, уровень предъявляемых к нему квалификационных требований основные задачи, права и обязанности работника ответственность за невыполнение возложенных на него обязанностей и неиспользование предоставляемых ему прав. В самостоятельном разделе должны быть показаны основные взаимосвязи работника с сотрудниками своего, других подразделений и сторонних организаций, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей нужная ему для этой цели информация с указанием, от кого и в какие сроки она должна поступить, а также информация, которую он должен передавать с указанием сроков и адресата перечень документов с указанием лиц, с которыми он должен их подготовить. [c.218]
Система компенсации, в соответствии с которой служащим (сотрудникам) позволяется выбирать в допустимых пределах пакет (виды) дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. Используется в теории мотивации деятельности людей. [c.125]
Намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла. [c.184]
Система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников. Они, как правило, не отличаются от общепринятых в обществе норм, но могут иметь особенности, подчеркивающие имидж организации. [c.204]
Впечатление (имидж), которое организация (предприятие, фирма) оказывает на своих сотрудников, клиентов, конкурентов и общественность в целом. [c.210]
Формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач, заданий, работы, обусловленных условиями договоров (контрактов) по найму на работу. [c.231]
Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий с целью достижения планируемого результата. [c.255]
К ним относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации (исполнителей) и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются заработная плата (ее повышение), социальные блага, престижное помещение для работы и т.п. [c.256]
Общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации, направленных на мобилизацию коллектива сотрудников для достижения целей и задач организации. [c.283]
Процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации. [c.355]
Постоянный состав сотрудников определенного учреждения, предприятия или организации. Ш. представлен в специальном документе — штатном расписании. [c.438]
Матричная структура предполагает использование взаимодействия линейно-функциональных служб и программно-целевых органов управления. Особенностью этой структуры является наличие руководителей, осуществляющих управление работами по специальной программе (разработка и освоение новой продукции, реконструкция предприятия, техническое перевооружение, комплекс мероприятий по улучшению условий труда на предприятии и т. д.). Эти руководители наделяются правами распорядительства, полнотой ответственности за достижение цели программы. Исполнителями работ по программе являются сотрудники линейно-функциональных подразделений. При этом отдельным руководителям низшего уровня придается роль ответственных исполнителей по отдельным частям программы. [c.55]
Распределение работ между сотрудниками отдела производится на основании состава работ, выполняемых в отделе, группировки однородных работ и трудоемкости их выполнения. При этом учитываются возможности использования малой вычислительной техники п возможность передачи расчетов на ЭВМ. [c.64]
Разработка конструкции пресс-форм и инструмента также может быть расчленена на разработку конструкции пресс-форм 4,17 и разработку конструкции инструмента 4,17. Обе эти работы следует начать одновременно, что потребует увеличения числа сотрудников. Однако это не повысит трудоемкость указанных работ, так как большее количество сотрудников сделает всю работу не за 15, а за 10 дней (на выполнение первой— 10 и второй 5 дней). [c.110]
Все это требует от руководителя глубокого изучения социальных явлений, происходящих на предприятии и в стране. Руководитель должен знать, удовлетворен ли сотрудник работой, какие психологические факторы влияют на настроение, т. е. требуют повышенного внимания к изучению природы взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей хорошему настроению и полной отдаче сил, раз- [c.34]
Ответственный за получение с нефтебазы талонов (в дальнейшем — старший раздатчик талонов) имеет право по требованию или накладной, подписанной начальником службы эксплуатации и бухгалтером материального учета, передать под отчет другим, установленным приказом по организации сотрудникам (диспетчерам и другим лицам — в дальнейшем раздатчикам талонов) часть полученных талонов. Эти талоны выдаются машинистам (водителям), работающим в особых условиях (ночная смена, праздничные дни, удаленность от организации) в количестве, достаточном для выполнения установленного им задания. [c.107]
Авторитарный тип руководства характеризуется тем, что решения в рамках полномочий принимаются единолично на основе всего опыта и часто без учета мнения членов коллектива. Такой тип руководства оставляет для сотрудников очень ограниченную возможность для проявления самостоятельности и инициативы. [c.273]
Преимущество авторитарного типа руководства — централизация воздействия на коллектив, высокая оперативность воздействий. Но этот тип руководства подавляет инициативу, что вызывает неудовлетворенность сотрудников, считающих, что их творческие силы не находят должного приложения. При длительном [c.273]
Наиболее прогрессивный тип руководства — демократический. Характерная его черта — привлечение членов коллектива к разработке и принятию решений. Этот тип руководства создает благоприятные условия для проявления инициативы сотрудников, обеспечивает их удовлетворенность работой. Но этот тип руководства не всегда применим. Он не пригоден в ситуациях, когда отсутствует время для дискуссий и обсуждений, требуется быстрое и единоличное решение. [c.274]
Эта характерная особенность японского проявляется также в том, что организация берет на себя обеспечение разными способами развития всех своих сотрудников (разумеется, в нужном фирме направлении). Для этого создаются всевозможные учебные курсы в рамках организации, элементы обучения включаются непосредственно в процесс трудовой деятельности, и, наконец, сама трудовая деятельность рассматривается не только как средство получения определенной продукции, но и как средство обучения и развития работника. [c.19]
Есть несколько причин, по которым совет фактически не является управляющим органом. К самым 1) достигнутая в Японии степень от собственности, 2) то, что большинство директоров являются штатными сотрудниками компании, и 3) то, что комитет по управлению, состоящий из штатных высших директоров, функционируем взаимосвязаны. [c.50]
В США и Великобритании число членов — не сотрудников корпорации в советах директоров достигает 40% . этому в США совет директоров, кроме функ-установленных законом, выполняет и другие кон-по финансовым вопросам, наблюдение и проверка решений администраторов и утверждение долгосрочных планов. [c.51]
Все 1195 человек — сотрудники данных [c.63]
До войны высшие руководители японских корпораций обычно получали в качестве вознаграждения 5—10% прибыли компании. Если эта сумма распределялась между 10 менеджерами, то доля каждого в 100 раз с лишним превышала жалованье молодых сотрудников. В те времена директор мог часто развлекать своих в первоклассных ресторанах за свой счет. В время разрыв в оплате между высшим руководителем ц средним рабочим сузился. Среднее полное президента компании составляет приблизительно 35 иен (140 тыс. долл.) в год, что выше заработной среднего рабочего примерно в 11 раз. Средняя оплата американского главного исполнительного директора примерно равна 440 тыс. долл. в год, что почти в 30 раз больше средней заработной платы рабочего. Японский главный директор-распорядитель получает только одну треть жалованья своего американского коллеги, тогда как средний рабочий зарабатывает приблизительно одинаково в обеих странах. [c.67]
Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых [c.69]
По мере все большего отделения управления от собственности ослабевает давление необходимости стремиться к краткосрочной прибыли, руководители хотят выполнять достойные задачи и стремятся связать функции компании с общественным благом. Они становятся все более организационно и социально ориентированными. Более того, провозглашая, что компания посвящает себя служению обществу, руководство мотивирует сотрудников, которые преданы компании и намереваются проработать здесь всю жизнь. [c.85]
Работник в большой степени отождествляет себя с организацией и намеревается проработать в ней всю жизнь. Рост создает возможности повышения заработной платы, которое подкрепляется естественным ростом продуктивности. Он также увеличивает число рабочих мест и должностей для служебного продвижения. Поскольку не переходит в другие компании в поисках увеличение количества должностей имеет большое ние. Один президент гостиничной компании, автору свои основания для расширения, сказал, что qa-мым важным мотивом является увеличение числа должностей для сотрудников. [c.88]
Эти компании будут внедрять новые продукты собственной разработки, либо полученные по лицензионным соглашениям, но они не станут скупать другие компании с целью диверсификации, потому что, даже если это и повысит доходы на одну акцию, приобретение не чит числа должностей для сотрудников. [c.88]
Интересный пример дает Мацусита электрик . Как видно на рис. 3.2, Мацусита дает четкое изложение философии корпорации. Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что все опи станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. [c.97]
Еще одно оригинальное правило - не принимать на работу детей сотрудников во избежание протежирования. Считается, что лучшая стартовая позиция для того, чтобы сделать карьеру - попасть в отдел сбыта. Высшее руководство фирмы "Номура" исходит из того, что именно там быстрее и очевиднее появляется чувство ответственности за конечные результаты работы компании, сопреживание ее интересам, и предпочитает продвигать тех, кто прошел эту школу. Сопоставление возраста руководителей разного ранга в этой фирме и в других показывает, что в "Номура" занять каждую ступеньку удается на несколько лет раньше, чем принято в других фирмах. [c.65]
Авторы выражают глубокую благодарность коллективу кафедры экономики и организации химической промышленности Харьковского инженерно-экономического института, а также докт. эконом, наук проф. В. С. Соминскому и его сотрудникам за большой труд по рецензированию рукописи и ценные предложения. [c.4]
Использование социально-психологических методов управления предполагает глубокое изучение социальных явлений, происходящих на предприятии. Руководитель должен знать, удовлетворен ли сотрудник своей работой, что вызывает его недовольство, как психологические факторы влияют на настроение, а в конечном счете на эффективность труда. Необходимо постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения, природу микрогрупп, выявлять противоречивые тенденции и конфликтные ситуации, психологические основы авторитета личности в коллективе. Для развития инициативы и творчества эффективны использование методов морального стимулирования (грамоты, доска Почета, печать и т. п.), гласность, своевременное и объективное подведение итогов. [c.269]
При формировании коллектива можно выделить три стадии. Первая стадия — ориентация и адаптация работников в коллективе вторая — дифференциация сотрудников, когда в коллекти- [c.272]
Либеральный тип руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между руководителями своих подразделений и других организаций и предприятий. Он обеспечивает сотрудников информацией и материалами для работы, предоставляя им большую самостоятельность, условия для индивидуального и коллективного творчества, остваясь пассивным к руководству. Такое руководство может привести к полной дезорганизации работы. Либеральный тип руководства можно использовать только в отношении сотрудников, занимающихся индивидуальной, творческой работой. Он пригоден для работников научно-исследовательских институтов и не приемлем в производственных условиях, где постоянно необходимы коллективные усилия, тесное сотрудничество. В производственных условиях, как показала практика, руководитель-либерал по своим личностным качествам не справляется с возложенными на него обязанностями. [c.274]
Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, доверить высшую власть оно может быть ограж-от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя крат-прибылью, и это может привести к росту при-в долгосрочной перспективе. [c.52]
В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня. [c.95]
Смотреть страницы где упоминается термин Сотрудники
: [c.12] [c.13] [c.14] [c.82] [c.20] [c.223] [c.47] [c.16] [c.17] [c.52] [c.58] [c.61] [c.78]Смотреть главы в:
Маркетинг от А до Я -> Сотрудники
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Сотрудники
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Сотрудники
Финансы для финансовых менеджеров (2005) -- [ c.0 ]
Высокоэффективный менеджмент (1996) -- [ c.0 ]