Основными элементами процесса стратегического планирования являются формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии. [c.279]
Основные факторы воздействия на предприятие подразделяются на политические, экономические, культурные и технологические. Изучение этих четырех элементов вместе называется комплексным анализом, который помогает определить основные угрозы и возможности внешней среды для предприятия. [c.263]
В ходе анализа прошлой деятельности компании (глава 2) были выделены сильные и слабые стороны в отношении к ее целевым рынкам, а также указана необходимость в их обновлении. Дополнительные виды анализа (главы 3-7, а также глава 8) позволили свести воедино самую разнообразную информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребности и ожидания покупателей, общие рыночные тенденции и влияющие элементы внешней рыночной среды, конкретные позиции и сильные стороны конкурентов, основу конкуренции и отличительное преимущество, позиционирование торговых марок и продуктов, а также силы, слабости, возможности и угрозы. В свете этой информации к настоящему моменту сделаны следующие стратегические решения (рис. 9.4) [c.131]
Анализ факторов внешней среды и учет его результатов в управлении. Одним из важнейших элементов управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. Угрозы, которые подстерегают предприятие, возможности, которые ему предоставляются, — все это присутствует во внешней среде, частью которой, собственно, является бизнес. Угрозы предприятию связаны с конкурентами, недобросовестными поставщиками, быстроизменяю-щимся налоговым законодательством, социальными катаклизмами и многим другим. Возможности — это покупатели, ресурсы, необходимые для бизнеса, и т.п. [c.111]
Простейшая форма представления результатов анализа приведена на рис. 4.1 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других — внешними элементами рынка (многие из них выявляются в процессе анализа рыночной среды). Практика планирования маркетинга изобилует примерами-недобросовестно проведенного и непродуманного SWOT-аналнза. В каком-то смысле это цена, которую приходится платить за его простоту. Поэтому нужно понимать, что SWOT-атлт — это не просто перечисление подозрений [c.60]
В разделе 3 исследуются системные аспекты анализа характеристика внешней среды (макро и микроокружения), угрозы и возможности внешней среды, характеристика основных элементов внутренней среды (направлений уставной и предпринимательской деятельности, имеющихся человеческих, финансовых, материальных, информационных и неосязаемых ресурсов организации), взаимодействие между элементами, слабые и сильные стороны организации. [c.176]
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-аналнза. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя [c.70]
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них. [c.73]
Парадокс отслеживания окружающей среды в том, что к тому времени, как будет собран достаточный объем информации для анализа среды, может оказаться слишком поздно давать какой-либо ответ, так как угроза уже нависнет или возможность будет упущена. И. Ансофф (Ansoff, 1984) предлагает стратегический подход, который преодолевает данный парадокс, позволяя фирме разрабатывать своевременный ответ на непредсказуемые события, которые появляются как сюрпризы и развиваются очень быстро. В центре внимания лежит постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы, позволяющий улавливать сигналы о стратегических переменах, которые, по мнению фирмы, могут повлиять на ее работу. Подход И. Ансоффа направлен на стратегические вопросы, а не на традиционные элементы окружения. Подходы к изучению окружающей среды, движимые проблемами, также были разработаны Б. Нанусом (Nanus, 1982) иДж. Мерфи (Мег-phy, 1989). [c.303]