Те факторы, у которых среднее значение выше, чем у фактора условий работы, а именно, вознаграждение, достижение целей, власть и влиятельность и другие, относятся к личностным факторам, иными словами, это скорее внутренние, нежели внешние мотиваторы. Вопрос удовлетворенности или неудовлетворенности в отношении к внутренним факторам может стать некорректным. Мы полагаем, что если человек должен делать то, что совпадает с тем, что его мотивирует, он способен к более высокой отдаче как работник, на более длительное время и более эффективно в моменты стрессов, чем при отсутствии подобного совпадения. С учетом всего этого потребность в благоприятных физических условиях работы не играет важной роли и должна быть помещена на самый низ рейтинга факторов мотивации. [c.55]
Те же, кто не является приверженцем структур и правил, но имеет высокую потребность во власти и влиятельности, добьется, вероятно, наибольшего успеха в ситуациях, связанных с неопределенностью и значительной переменчивостью. Обладатели низкой потребности в структурировании работы, возможно, сделают все, что может потребоваться, чтобы выполнить задание, даже нарушая при этом правила. Если правила вообще отсутствуют, тем лучше. Если отсутствуют установленные требования к результату, это тоже приемлемо. Наша задача в данном случае состоит в том, чтобы направить их энергию на решение задач компании. Если они сориентированы подобным образом, можно поощрять их использовать свое влияние. Их дополнительная проблема может заключаться в том, что если они не видят потребности в структурах и в приложении усилий к их введению или если отсутствует кто-либо, на кого можно распространить структурные требования, то, по их мнению, организация может погрузиться в хаос. Тогда мотивация потребует поощрять этих людей использовать свое стремление к влиятельности во имя преимуществ, а также помочь им понять, что структуры все же нужны, и что они являются проверкой приемлемости использования влияния. Следует напоминать им, что организации, потерпевшие крах и прекратившие свое существование из-за слабой организации работы, имели и плохой моральный климат. [c.71]
Представляется естественным сочетание высокой потребности в факторе 4 и факторе 8 (власть и влиятельность). Потребность такого человека состоит в том, чтобы постоянно находиться в контакте с разными людьми. Когда контакт установлен, предпринимается попытка оказать влияние. У людей, обладающих такими чертами характера, если они добиваются успеха, можно предположить наличие харизмы или по крайней мере внешней представительности. Они могут и не достичь официального положения или статуса. Но если это удалось, такие люди с легкостью играют роль. Они производят впечатление [c.85]
Фактор 8 Власть и влиятельность 149 [c.149]
Сочетание высокой потребности во власти и влиятельности с высокой потребностью в структурировании работы представляет весьма [c.154]
Те, кто характеризуется наличием сильных стремлений к влиятельности и полезности своей работы, лучше всего чувствуют себя на должностях, удовлетворяющих обоим этим условиям. Их главным мотиватором является проявление власти и влиятельности, и они могут поддерживать его по крайней мере в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане они захотят все-таки осознавать, что их работа интересная и приносит пользу. Мотивация заключается в том, чтобы обеспечить им возможность проявлять влиятельность и наполнить их работу смыслом можно также научить их методам усиления влиятельности. Если два этих мотиватора направлены параллельно друг другу и взаимно усиливаются, работник способен на огромный выброс энергии, а кроме того, он сам станет делиться с другими своим масштабным видением выполняемой работы. [c.168]
Те, кто имеет высокую потребность в факторе 9 в сочетании с низкой потребностью в факторе 8, будут искать иные пути получения разнообразия, никак не связанные с проявлением власти и влиятельности. Мотивировать их следует с помощью других факторов. [c.182]
Стремление к саморазвитию и к власти и влиятельности по большей части действуют согласованно. Первое предполагает все возрастаю- [c.217]
Что это означает с точки зрения мотивации Возникнут очевидные преимущества, если оба эти сильные стремления сосредоточены на организационных интересах. В первую очередь следует уделить внимание потребности человека в самосовершенствовании, стараясь согласовать его с организационными целями. Тогда можно быть уверенным, что стремление к влиятельности будет действовать в том же направлении. Следовательно, нужно рассмотреть, каким образом можно усилить стремление к саморазвитию при помощи стремления к проявлению влиятельности. Это можно открыто обсудить с работником и посоветоваться с ним. Если мы не в состоянии достичь этого разумного баланса, у него может возникнуть дефицит преданности и обязательности в отношении работы. Острота потребности проявлять влиятельность будет снижена, так же как и усилия, направленные на достижение организационных целей. В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы установить согласованность действия обоих движущих стимулов либо путем изменения сути задачи, либо успешным соотнесением ее с личными потребностями индивидуума. Если нам не удается достичь такой согласованности, следует потратить время, чтобы показать работнику, каковы возможности согласования организационных и личных потребностей, и что неотложные задачи работы должны рассматриваться именно в этом контексте. Если не срабатывает и это, мы должны смириться со снижением потребности работника проявлять власть и влиятельность. [c.218]
Если стремление к саморазвитию сопровождается слабо выраженным стремлением к власти и влиятельности, можно предположить, что человек совершенствуется ради совершенствования как такового и может даже скрывать это, считая своим личным делом. А между тем организации может быть выгодно использование новых навыков и умений работника, но только не для оказания влияния на других сотрудников. И снова мотивация должна базироваться на установлении согласованности. Нужно следить за развитием ситуации, в рамках которой индивидуум постепенно обретает влиятельность. Может понадобиться обсудить с ним необходимость проявления им влияния, хотя вряд ли это предложение будет встречено с готовностью. Подобный работник может рассматривать проявление влиятельности как дополнительный вид деятельности. Поэтому рекомендуется тщательно уравновесить всякое нежелание работника пользоваться полномочиями, вероятно, придется даже обучать его основам техники оказания влияния. При этом не следует забывать, что у данного работника может возникнуть соблазн использовать свою влиятельность для самозащиты, чтобы продолжать свое самосовершенствование, или для того, чтобы обеспечить себе возможность выполнять только ту работу, которая ему нравится, и избегать делать то, что ему не нравится. [c.219]
Наиболее вероятно, что люди с таким сочетанием побудительных стимулов будут стремиться проявлять власть и влиятельность в тех областях, в которых работа кажется им наиболее интересной и полезной. [c.232]
Фактор 8 (потребность во власти и влиятельности) [c.249]
Стремление к власти и влиятельности наиболее продуктивно, когда оно сопровождается высокой компетентностью. Если же она отсутствует, стремление это имеет разрушительный характер, и тогда на первый план совершенствования выдвигается обучение работника техническим и личностным аспектам управления. Даже при наличии у него базовой компетентности следует убедиться, что он обладает современными знаниями в области менеджмента или даже реальной способностью применить их на практике. [c.311]
Фактор 8 (власть и влиятельность) мы подразделяем на такие компоненты, как направляет влияние на создание зависимости , использует влияние для передачи полномочий и т.д. Фактор 9 (разнообразие и перемены) может быть разбит на такие компоненты, как любит разнообразие, но переходит к другому делу, не закончив предыдущего . [c.323]
Мотивационные компоненты фактора 8 (власть и влиятельность) [c.335]
Фактор 8 (власть и влиятельность) [c.356]
Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельности, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирования или вообще ради влияния как такового. Там, где влияние направлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение — это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятельности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реализации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высоким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стремления данного индивидуума. [c.356]
Фактор 8 — власть и влиятельность Диапазон значений — 0—79 мода — 31 медиана — 31 [c.390]
Органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления. [c.102]
Интересно отметить, что практически не удалось обнаружить существенных различий в ответах представителей различных видов деятельности. Частично это объяснялось, что мы не сумели отыскать достаточно строгий метод, скажем, основанный на стандартной классификации отраслей промышленности, для классификации и характеристики должностей в разных сферах деятельности. Поэтому пришлось иметь дело с обобщенными категориям профессий, например архитектор, инженер, финансовый менеджер, государственный служащий (чиновник) и т.д. Мы пришли к выводу, что различия между отдельными индивидуумами более существенны и глубоки, нежели различия между профессиями. Кроме того, удалось получить несколько интересных результатов. Например, хотя обследованная нами респон-дентная группа состояла в основном из управленческих кадров (менеджеров), результаты показали относительно менее высокое стремление к власти и влиятельности, чем можно было бы ожидать. Оказа- [c.8]
Сочетание стремления к признанию и влиятельности представляет собой весьма взрывоопасную смесь. Если два побуждения взаимно усиливаются, т.е. сотрудник, наделенный влиянием, проявляет его таким образом или в таком направлении, которое встречает одобрение тех, на кого распространяется его власть и влиятельность, возникает согласованность между желаниями и действиями того, кто руководит, и тех, кем руководят. Например, политические лидеры, сумевшие уловить и выразить национальные настроения, не только ведут народ в желаемом ими направлении, но при этом еще и получают высокие рейтинги одобрения. Если вдруг находится архиважная цель, трудная с точки зрения достижимости, и лидер, и его ведомые готовы даже на жертвы, чтобы достичь ее. [c.119]
Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властыо, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности. [c.150]
Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивацион-ных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы — вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от Да, конечно, давайте действовать вместе до Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои . Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном — к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование. [c.359]