Реорганизация компании была важным элементом перестройки. Ее целью было увеличить полномочия персонала в принятии решений и повысить ответственность среднего и низшего звеньев руководства, а также точно определить вклад в общее дело даже самых мелких организационных единиц. В результате организационная структура компании изменилась с вертикальной на горизонтальную. Раньше многие ступеньки руководящей лестницы издавали и контролировали инструкции, а более низкие звенья отвечали за их внедрение и почти не имели возможности проявить личную инициативу. Теперь роль более мелких децентрализованных организационных единиц, непосредственно получающих прибыль, значительно возросла, и высшее руководство стало не только определять расширенную стратегию и политику компании, но и отвечать за обеспечение эффективной поддержки оперативному ядру. [c.119]
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического [c.72]
Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия делегировать значительные или ограниченные полномочия быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов 1) опыта и знания дела 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами 3) характера их личных связей в организации 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы 5) предоставленных им полномочий 6) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи. [c.319]
Смотреть страницы где упоминается термин Роль личной инициативы в руководстве
: [c.350]Смотреть главы в:
Руководитель и коллектив -> Роль личной инициативы в руководстве