Как глубоко окопались ваши конкуренты Есть позиции, которые являются попросту неприступными. Как правило, это такие производители, которые создали новый вид товара, новый спрос и теперь диктуют этой части рынка собственные законы. Производители таких товаров настолько основательно захватили территорию, что отвоевать её практически невозможно. У них уже есть и опыт, и деньги, чтобы задать вам хорошую трёпку в ответ на любую попытку потеснить их. [c.28]
Казалось бы, если крупная фирма дает хороший совет, есть шанс, что вы получите сегодня больше прибыли и никогда не переметнетесь к конкурентам. Тем не менее как раз из-за плохих советов — когда, пользуясь нашим доверием, нас убеждают не продавать ни [c.114]
Высказывайтесь положительно и избегайте негативных оценок как в отношении вашей фирмы, так и ваших конкурентов, поскольку подобные высказывания тут же попадают в разряд плохих новостей , и журналисты будут с удовольствием ссылаться на вас. Следует запомнить, что ошибки и оговорки хорошо запоминаются аудиторией. Нет плохих вопросов — есть плохие ответы, поэтому заранее готовьтесь к самым каверзным вопросам и держитесь настороже. [c.289]
Как и любой учебник в этой области, книга, естественно, начинается с классического анализа отрасли и конкурентов по М. Портеру и определения базовых понятий в области стратегического управления. Это и различные виды стратегий для перевода компании из точки А в точку Б , и типология факторов успеха, и матрица для практического анализа — то есть все то, что обязательно должно содержаться и содержится в хорошем учебнике по стратегическому управлению. Хоть авторам и удалось даже этот достаточно известный материал подать живо и ярко, с существенно большим интересом книгу начинаешь читать, когда дело доходит до анализа пяти базовых стратегий поведения на рынках. Это происходит из-за того, что прямые аналогии с ситуацией в России приходят в голову сразу же, как только начинаешь читать пятую главу учебника. [c.426]
Наконец, ни в коем случае нельзя в полной мере не учесть и реакцию конкурентов на изменения цен. Фирма, предполагающая изменить цену, обязана оценить и принять во внимание все возможные варианты реакции конкурентов. Скорее всего, конкуренты будут энергично реагировать в тех случаях, когда число продавцов невелико, их товары схожи между собой, а покупатели хорошо информированы. Фирме предстоит определить наиболее вероятную реакцию конкурентов. Когда имеется всего один крупный конкурент, отвечающий на изменения цен одним и тем же образом, его ответный ход нетрудно предугадать. Но всегда существует возможность, что конкурент воспримет изменение цен как вызов себе и отреагирует в зависимости от своих конкретных интересов (например, намерение увеличить объем продаж или усилить стимулирование спроса). При наличии нескольких конкурентов фирме важно предугадать наиболее вероятную реакцию каждого из них. Конкуренты могут вести себя одинаково, либо различно, поскольку отличаются друг от друга своей хозяйственной мощью, показателями занимаемой доли рынка и т. д. Если некоторые из них первыми откликнутся на изменение цены конкретным образом, есть все основания полагать, что так же поступят и остальные. [c.77]
Если же рекламная кампания организована в форме поддерживающей рекламы, то ее прекращение может привести к падению объемов продаж (рис. 11.13). Напомним, что поддерживающая реклама, как правило, применяется в отношении уже хорошо известного покупателям товара. И поскольку считается, что покупатели к нему привыкли, то реклама иногда может показаться излишней (говорят, что товар сам себя рекламирует). Но это не всегда так. Самореклама товара безусловно есть, но она не может продолжаться длительное время. Она, как правило, работает в короткой перспективе, и поскольку конкуренты в любой момент могут вывести на рынок товар-новинку, который может оказаться ничуть не лучше уже имеющегося на рынке товара, то постоянная рекламная поддержка не будет лишней. [c.431]
Как правило, с течением времени спокойствие восстанавливается, но есть действия, какими корпоративное руководство могло бы свести изначальные потрясения к минимуму. Например, очень важно быстро назначить высший менеджмент организации, чтобы не успели разгореться дрязги и чтобы нижестоящим сотрудникам не пришлось наблюдать, как <родители дерутся . Кроме того, руководство должно выявить и каким-то образом отметить лучших исполнителей в организации. Обычно такие люди хорошо известны конкурентам и кадровым агентствам, так что их легко потерять. Не следует недооценивать степень смятения какое испытывают в процессе слияния даже самые выдающиеся сотрудники. Но поит им увериться в преимуществах слияния — и они могут оказать ему мощную поддержку внутри организации. Наконец, необходимо как можно откровеннее и чаще общаться со всеми работниками. Им, может, и не нравится кое-что из происходящего, однако информирование в значительной мере помогает унять страхи и недовольства, произрастающие в атмосфере секретности. Не забывайте к тому же, что работники - это главный источник информации для потребителей и поставщиков плохой моральный дух внутри организации может породить серьезные проблемы вовне, [c.146]
Большинство компаний формируют так называемую стратегию Но стратегия есть и у нападающей армии, и у футбольной команды. В большинстве случаев наличие или отсутствие стратегии предопределяет будущий успех или неудачу В бизнесе наличие стратегии необходимо больше, чем где-либо Почему Хорошо, давайте рассмотрим, чего вы хотите добиться и с чем вам придется при этом столкнуться Допустим, вы хотите увеличить свою долю на рынке У вас есть основные конкуренты, которые предлагают похожие товары и услуги, но при этом вы конкурируете и со всеми остальными предприятиями, так как объем платежеспособного спроса, т. е. денег, на рынке ограничен Ваш бизнес сопряжен со множеством рисков, в том числе и с общеэкономическим Причем опасность представляют не только экономические спады, которые угрожают вашей финансовой стабильности и росту, но и подъемы, которые могут дать быстро среагировавшим конкурентам определенные преимущества, особенно если вы не были к ним готовы. Помимо экономического риска есть и другие, например риск потери важного источника финансирования, ключевого менеджера или другого ценного сотрудника Кроме того, существует риск возникновения претензий со стороны клиентов, которые могут закончиться судебным процессом, что потребует значительных затрат и неблагоприятно отразится на вашей репутации. [c.11]
Чтобы стратегия снятия сливок была эффективной, должны выполняться несколько условий. Спрос должен быть достаточно интенсивным, принимая во внимание цену. В противном случае высокая начальная цена не привлечет достаточно большого числа покупателей, при котором товар станет рентабельным. Эта стратегия более эффективна там, где рынок имеет сегменты, различающиеся уровнем цен. Она хорошо срабатывает и в тех случаях, когда потребители плохо представляют себе затраты на производство и маркетинг данного товара и не догадываются, что платят премию в цене за то, что приобретают товар в числе первых. Наконец, снятие сливок срабатывает наилучшим образом, когда мала вероятность того, что конкуренты быстро выйдут на рынок с таким же товаром. За конкуренцией часто следует снижение цен, что в скором времени способно положить конец высоким прибылям, сопутствующим стратегии снятия сливок . С точки зрения специалиста по маркетингу, снятие сливок дает ряд преимуществ. Как мы видели, затраты на разработку новой продукции могут быть высокими, и данная стратегия помогает их возместить. Более того, если фирма вначале производит продукцию в экспериментальном порядке, но планирует позднее производить в более крупном масштабе, стратегия снятия сливок может быть использована для того, чтобы ограничить спрос на товар до тех пор, пока не начнется массовое производство. И поскольку высокая цена часто ассоциируется с высоким качеством, такая политика способна создать ему имидж престижного товара. Наконец, специалисты по маркетингу знают, что снизить первоначальную цену легче, чем повысить, что может повлечь сопротивление покупателей. Поэтому, когда форма кривой спроса неизвестна, есть смысл снимать сливки . [c.241]
В 1964 году мы начали производить настольные калькуляторы, я полагал, что это будет хорошим дополнением к нашему ассортименту... Когда стало ясно, что другие (компании) начинают опасно снижать цены, чтобы получить долю на рынке, мы отказались от производства калькуляторов... Сегодня я могу признаться, что чересчур поспешно принял решение, что, по моему мнению, свидетельствовало о нехватке у меня технического предвидения, то есть именно того, что, как мне кажется, является сейчас нашей сильной стороной. Если бы мы не ушли из этой области, мы, возможно, раньше приобрели бы опыт в цифровой технологии для дальнейшего использования в персональных компьютерах, а также в звуко-видеозаписывающей аппаратуре, и могли бы опередить своих конкурентов. [c.456]