В-третьих, во время этапа роста начинают обозначаться контуры выигрышных стратегий, а положение лидеров, тех, кто агрессивными действиями завоевал значительную долю рынка в начале его развития, добился сокращения производственных и маркетинговых издержек за счет роста объемов производства и реализации, становится более устойчивым. К началу вступления отрасли в фазу зрелости они имеют более низкие издержки на единицу товара и развитые системы маркетинга и распределения. Позиции лидеров практически непоколебимы до тех пор, пока конкуренты не выведут на рынок товары, отвечающие последнем достижениям в науке, технике и дизайне, или не реализуют принципиально новую маркетинговую стратегию. [c.187]
На рынке монополистической конкуренции отсутствуют высокие барьеры для вступления в отрасль. Характерная стратегия получать доход за счет роста качества, а не путем наращивания объема продаж позволяет функционировать здесь небольшим фирмам. Это дает им возможность начать новое дело без массированных капиталовложений, что облегчает вступление в отрасль. [c.143]
Вступление на новые рынки. Данная стратегия заключается в разработке нового товара для новых рынков. Этот вариант роста наиболее рискованный, особенно если стратегия проникновения на новый рынок не основана на исключительной компетентности компании в данной сфере бизнеса. Однако она может оказаться и самой эффективной, и выгодной. Примером может служить фирма Honda, которая перешла от выпуска мотоциклов к производству автомобилей (в основе успеха лежала исключительная компетентность компании в производстве двигателей), и фирма Sony, выведшая на рынок 8-миллиметровые видеокамеры (основу успеха в данном случае составила безупречная репутация компании в области миниатюризации аппаратуры и технологии производства видеоаппаратуры) [46]. [c.237]
Вступление на новые рынки. Эта стратегия осуществляется, когда появляются новые товары, разработанные для новых рынков. Это — наиболее рискованная стратегия, но она может стать необходимой, если существующие товары и имеющиеся рынки дают мало возможностей для будущего роста. Такая стратегия лучше срабатывает, когда достигается синергия между существующими и новыми товарами (т.е. улучшение за счет их совместной реализации). Например, в Heinz был разработан новый вид услуг по контролю собственного веса — Weight Wat hers — для поддержки новой ассортиментной группы низкокалорийных марок продуктов питания, предназначенных для потребителей, соблюдающих диету. На поверку этот прием оказался очень успешным как в Европе, так и в США, [c.52]