Существует два простых и не исключающих друг друга пути. Во-первых, опыт. Учимся на своих ошибках. Немало примеров, когда за несколько лет многие наши бизнесмены, ведущие дела на Западе, становятся адекватны западной деловой среде. Во-вторых, психологические консультативные фирмы. Например, такая известная фирма, как Дженерал моторе , тратит несколько миллионов долларов в год на оплату таких услуг. [c.258]
Опыт преодоления кризисных ситуаций разбирался и на упомянутом уже семинаре менеджера "Дженерал моторе", когда там возникла проблема после перехода исполнительного директора по снабжению на "Фольксваген". Он унес с собой конфиденциальную информацию и это противоречило этике бизнеса. Тогда прежде всего довели до сотрудников сведения [c.151]
Широкие возможности взаимодействия с прессой используются в "Дженерал моторе". Как отмечала менеджер "ДМ" Джанел МакКаммон, связь с прессой считают очень серьезной задачей. Это предполагает выпуски новостей, ответ на запросы прессы, подготовку эксклюзивных интервью, учет особенностей каждого средства массовой информации. Например, опыт работы показывает важность умения готовить для радио такую информацию, которая хорошо воспринимается на слух. Если в печатных сообщениях превалирует логика, то здесь - повторяемость ключевой мысли. Иногда между компанией и прессой возникают достаточно стрессовые ситуации, мы часто сердимся на журналистов. Тем не менее стараемся с ними сотрудничать и в эту сферу вкладываем значительные ресурсы. В работе с журналистами главное - личные взаимосвязи. [c.199]
Бизнес-план в нашей стране до недавнего времени рассматривался как план какого-то одного мероприятия (что также верно) или как план становления и развития небольшого предприятия. Но опыт таких крупнейших зарубежных корпораций как Дженерал моторе , Тоета , Сименс убедительно показывает, что бизнес-план применим и для управления крупным производством, регламентируя всю его деловую жизнь. Отличие бизнес-плана от ранее применявшегося планирования производства в том, что он не только организует всю внутреннюю сторону процесса производства на предприятии, но и стремится увязать ее с рыночными требованиями. [c.6]
Интересным представляется опыт соединения достоинств японского менеджмента, основанного на принципах уплотненной технологии, широкой специализации работников, горизонтальной коммуникации, с американским индивидуализмом, узкой специализацией и традиционно высокой ролью отраслевых профсоюзов. Компромиссная система социальной защиты работников дочерней фирмы Дженерал Моторс в Вермонте, организовавшей производство под руководством японских менеджеров с использованием достижений Тоёты , отразилась в коллективном договоре между администрацией Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчуринг (совместное американо-японское предприятие НУММИ ) и местной организацией профсоюза работников автомобилестроения, аэрокосмической промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Америки91. Во введении к этому договору записано В основу отношений на производстве должны быть положены бригадный метод, взаимное доверие и уважение, исходящее из признания аксиомы, что люди — наиболее важный ресурс компании. Чтобы эти усилия увенчались успехом, трудящиеся и менеджмент должны сотрудничать друг с другом, как члены одной команды. [c.313]