Глава б Управление каскадированием [c.259]
Глава 6 Управление каскадированием 263 [c.261]
Глава 6 Управление каскадированием 265 [c.263]
Этап каскадирования означает не только внедрение в практику шагов этапа 3 в ряде организационных единиц предприятия и тем самым получение пользы от единого понимания стратегии и мониторинга, осуществляемого в нескольких местах. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BS нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных бизнес-подразделений будут достигнуты. Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иерархии могут быть лучше согласованы благодаря BS как средству коммуникации — речь идет о горизонтальной интеграции целей. В банке, обслуживающем индивидуальных клиентов и фирмы, было особенно важно последовательно ориентировать BS внутреннего сервисного отдела ИТ на BS иерархически равных подразделений индивидуальных клиентов и фирм (клиентов отдела ИТ). [c.104]
Видение менеджмента холдинга интегративно и глобально. Реализовать эти ожидания при управлении неоднородным продуктовым портфелем — очень сложная управленческая задача. Для BS существует опасность формулирования стратегических целей и показателей в слишком общей форме. Это может осложнить процесс каскадирования на низовые уровни иерархии. [c.298]
Кроме того, концепция управления стоимостью, построенная на связи сбалансированной системы показателей и идеи ориентации на рост стоимости бизнеса, в ходе каскадирования проникает во все подразделения компании. Построение BS для структурных подразделений компании позволяет идентифицировать факторы создания стоимости на низовых уровнях организационной иерархии. Описание факторов создания стоимости помогает понять, как отдельные подразделения компании участвуют в создании дополнительной стоимости. Такую концепцию можно брать за основу процесса согласования целей с сотрудниками. [c.374]
Данная книга — наиболее полное и подробное руководство по самостоятельному построению сбалансированной системы показателей в компании. Авторы — сотрудники известной немецкой консалтинговой фирмы Horvath Partners детально описывают все этапы построения сбалансированной системы показателей разработку и анализ стратегии компании, выбор целей, показателей, целевых значений, построение стратегической карты, каскадирование и интеграцию сбалансированной системы показателей с системами мотивации сотрудников, бюджетирования, отчетности и стоимостно-ориентированного управления. [c.1]
Кроме того, активные дискуссии развернулись по вопросу о том, для каких объектов управления будут разрабатываться сбалансированные системы показателей — для процессов или для функциональных подразделений. Процессно-ориентированная организация бизнеса названа как желаемая цель компании Prints, но пока эта концепция не внедрена. Компания в настоящее время организована по классическому — функциональному принципу. Один из руководителей компании высказал мнение, что построение сбалансированной системы показателей для бизнес-процессов могло бы содействовать внедрению процессного менеджмента в компании. После активного обсуждения преимуществ и недостатков рассматриваемых вариантов, анализа опыта других компаний было принято решение о каскадировании по функциональным подразделениям. Основным аргументом в пользу такого решения послужила приоритетная цель проекта — реализация разработанной стратегии. Построение BS для бизнес-процессов компании было отложено до того момента, когда в компании будет построена и внедрена процессно-ориентированная структура. При этом не стоит недооценивать возможности реализации стратегии на основе не функционального, а процессного подхода к построению и ведению бизнеса. [c.276]
Этап каскадирования означает не только реализацию алгоритма, практикуемого на этапе 3, для структурных подразделений низовых уровней, но и повышение качества системы стратегического управления. Это объясняется тем, что цели и стратегические мероприятия вышестоящих структурных подразделений коммуницируются структурным подразделениям нижестоящих уровней организации (что увеличивает вероятность успешной реализации стратегических целей вышестоящих уровней), а цели и стратегические мероприятия соседних структурных подразделений одного уровня организационного иерархии лучше согласуются друг с другом в процессе построения системы целей. [c.439]
Смотреть страницы где упоминается термин УПРАВЛЕНИЕ КАСКАДИРОВАНИЕМ
: [c.257] [c.273] [c.275] [c.117] [c.383] [c.479]Смотреть главы в:
Внедрение сбалансированной системы показателей -> УПРАВЛЕНИЕ КАСКАДИРОВАНИЕМ