Организационная форма привлечения рабочих и инженерно-технических работников к анализу и поиску решений проблем повышения качества продукции на предприятии. К.к. появились в Японии в 60-е годы, затем распространились в других странах. В К.к. работники в рабочее и частично в нерабочее время участвуют в выявлении и устранении причин выпуска дефектной продукции, разрабатывают и реализуют предложения по совершенствованию организации производства. К.к. играют важную роль в реализации таких систем организации производства и материально-технического обеспечения, как Кан-бан(см. [К 13]). [c.144]
Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения. [c.165]
Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность — это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорности — не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ — нельзя возражать. А в дальнейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоциональных действий руководства. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти виновника , т. е. работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо установления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет коррекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий также трансформировались в откровенную грубость, хамство и оскорбления — тотальный хамский менеджмент — ТХМ. [c.170]
Контроль — поиск наиболее эффективного пути достижения целей, предупреждение проблем, потерь, изучение и мобилизация позитивных тенденций в процессе управления. Контроль включает диагностику состояния объекта, выявление причин отклонения фактического состояния от стандартов, нахождение путей устранения этих причин путем мобилизации усилий всех членов коллектива. [c.202]
Формирование набора альтернативных решений проблемы является одним из этапов процесса принятия решений. В идеале желательно выявить все реально возможные способы действий по устранению причин возникновения проблем. Тем самым появляется возможность обеспечения организации беспрепятственного достижения целей. В реальном процессе функционирования организаций, как правило, имеет место множество ограничивающих факторов, которые не позволяют сделать это в полной мере. К таким факторам можно отнести недостаточность знаний и опыта у руководителя, ограниченность времени на выработку альтернатив, ограниченность необходимых для этого ресурсов и т. д. Поэтому на практике достаточно часто вместо поиска всех реально возможных альтернативных решений генерируются альтернативы до тех пор, пока не появится одна или несколько альтернатив, удовлетворяющие определенному минимальному стандарту. Из них и делается выбор одного решения, которое позволяет снять проблему. С учетом сказанного в реальных условиях следует добиваться максимально возможного расширения спектра возможных решений, чтобы обеспечить предпосылки для более эффективного выбора окончательного решения. [c.117]
Контроль — это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения запланированных результатов и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. Существуют три ступени управленческого контроля. Первая — это установление стандарта, т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Вторая — это измерение достигнутого в данный период и сравнение достигнутого с запланированным результатом. Успешное осуществление этих двух ступеней позволяет руководителю четко знать о возникающих проблемах и трудностях, об их источнике, причине. За пределами первых двух ступеней начинается поиск способов устранения возникающих проблем. Третья ступень — это действия, предпринимаемые для коррекции возникающих проблем. Третья ступень — это действия, предпринимаемые для коррекции отклонений от первоначального плана2. [c.259]
Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма Дженерал моторе и японская фирма Тоёта создали в 1984 г. фирму НУММИ во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. [c.489]
Кружок качества — это группа сотрудников на передней линии , которые регулярно встречаются с целью совместного поиска оптимизации выполнения рабочих заданий. Кружки качества оказывают неоценимую помощь при изучении производственных вопросов, в устранении текущих проблем и разработке новых способов удовлетворения запросов потребителей. Например, кружки качества авиакомпании British Airways играют основную роль в ходе реализации ее стратегии (70 кружков в Великобритании и более 40 — в других странах). Они выраба- [c.86]
Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для устранения отходов и поиска возможностей снижения издержек, РИСКИ, как и прибыли, обычно делятся меякду уча-сюшкамя договора 50/50. и владелец настаивает аа быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта. Случай из практики на стр, 38 описывает пример альтернативного соглашения по проекту, в котором участвуют два партнера и владелец, [c.385]