Регион. Проанализируйте свой личный план. На какой географический охват вы рассчитываете, когда ваш бизнес крепко встанет на ноги Достаточно ли будет добиться успеха на местном рынке или вы предпочитаете общенациональный масштаб Что разумней при вашей конкретной специфике (Некоторые предприниматели полагают, что ответ на этот вопрос однозначно определяется родом занятий. Например, фирма, занимающаяся программным обеспечением, будет считаться местной, если выпускает одну высокоспециализированную программу региональной — если речь идет о семействе программ даже общенациональной — если выпускает всевозможные программные продукты в расчете на разные рынки.) [c.155]
Первым шагом в разработке глобальной маркетинговой стратегии является определение бизнеса, или, другими словами, рыночной арены, на которой будет конкурировать компания. Для внутреннего рынка достаточно дать определение рынка производимых компанией товаров или услуг, для международного рынка необходимо также определить географический охват бизнеса (см. рис. 1, иллюстрирующий данный процесс). [c.882]
Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы, а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии. В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса национальный бизнес, межнациональный бизнес, региональный бизнес и глобальный бизнес. [c.884]
В этой главе речь пойдет о корпоративной стратегии. Будут определены, во-первых, границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, что позволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будет рассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создавать экономическую ценность, и почему нередко этот потенциал при реализации приводит не к наращиванию ценности, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированы основные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты) масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепция связанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены и согласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие эту связанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменить масштабы деятельности корпорации. [c.66]
В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell omputer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос. [c.117]
При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как General Ele tri развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках. [c.67]
Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. Furniture o решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений, чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа. [c.189]
Специф tize f ue.. Та к не п р с иму ществ а /ю Сту пны л ишь не с к О ль к и м ко м па -ниям-покупателям, как ара вило, принадлежащим к тай же отрасли, что и продаваемая компания. К ним относятся экономия за счет охвата (рашм -рения географических границ бизнеса) к другие очевидные возможности (например, сокращение численности торгового персонала), [c.143]
Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении новых предприятий на тот же географический рынок. В противовес этому поглощение целесообразнее при упрочении позиций главного предмета бизнеса на существующем географическом рынке. Второй фактор равновесие сил, в частности, при обменных операциях "продукция -рынок" задача здесь заключается в том, чтобы не допустить деквалификации одного из партнеров, поскольку таким образом отношения между ними дестабилизируются. [c.430]
Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, хорошо известны. Вкратце они таковы растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями. Начало популярности дивизиональнои структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая — в конце прошлого века — привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам. [c.22]