Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т. п. [c.455]
Опытные компании воздвигают барьеры, затрудняющие переключение покупателей на дешевые товары конкурентов первоклассное обслуживание, программы повышения лояльности потребителей, онлайновые связи между поставщиком и розничной торговлей или пользователями, специализированное оборудование и партнерство в области исследований и разработок. Барьеры превращают потребителя в вашего партнера, оправдывая инвестиции, направленные на укрепление отношений между ним и компанией. [c.304]
Объектом управления в риск-менеджменте являются рисковые вложения капитала и сам риск в понимании, приведенном в разд. 18.5. Предметом управления являются экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе возникновения риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п. Субъект управления в риск-менеджменте — это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное воздействие на риски. [c.373]
Ключевым фактором успеха стратегического союза является желание и способность учиться у партнера по союзу. Японские компании преуспели в этом, тогда как европейцы и американцы традиционно запаздывают. Однако при создании союзов существует опасность утечки к конкурентам важной технологической и другой информации, составляющей основу деятельности фирмы. Такую одностороннюю передачу информации следует предотвращать путем создания соответствующих барьеров свою стержневую компетенцию фирма должна защищать, не жалея средств. Это не трудно сделать, если компания является членом небольшого числа стратегических союзов и в эти союзы вовлечено небольшое количество организаций и/или когда между организациями, входящими в союз, складываются стабильные отношения. [c.195]
Следующая характерная черта внешней среды предприятий — многообразие. Современная фирма взаимодействует с огромным числом различных объектов — акционерами, клиентами, партнерами, банками, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. Все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с фирмой, но и между собой множеством экономических, информационных, политических, морально-психологических, административных нитей, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда — интегрирована. Следовательно, изменение взаимодействия фирмы с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными. [c.20]
Р. Крапфель (Krapfeletal., 1991) выдвигает мнение, что не все трансакции требуют подходов, характеризующихся высоким уровнем взаимозависимости. Он предполагает, что отношения можно разделить на четыре категории, в соответствии с их уровнем по двум параметрам значимости взаимоотношений и общности интересов. Согласно этой классификации, отношения между партнерами и конкурентами рассматриваются как отношения с высоким уровнем важности, но с разной степенью общности интересов общность интересов высока для партнеров, но очень низка для конкурентов. Аналогично взаимоотношения с друзьями и знакомыми будут характеризоваться более низким уровнем важности, но при этом отношения с друзьями имеют более высокую степень общности интересов, чем отношения со знакомыми. Автор утверждает, что взаимоотношения различных классов требуют различного уровня затрат ресурсов, адекватны при различном уровне стабильности внешней среды и при различной структуре управления, и, соответственно, подразумевают различные возможности в отношении показателей прибыльности. Более того, автор выдвигает идею о том, что с течением времени каждый тип взаимоотношений потенциально может эволюционировать в любую другую из трех остальных форм в силу изменений во внешней среде или по воле самих партнеров. Однако те фирмы, которые стремятся получить максимально возможную прибыль, могут также до определенной степени влиять на процесс эволюции взаимоотношений между остальными контрагентами. В некоторых ситуациях те компании, которые попадают в категорию знакомых или конкурентов , могут содержать в себе более высокий потенциал прибыльности, и тогда с ними нужно обращаться соответственно. Каждая компания должна уметь сбалансировать свои ресурсы в соответствии с общностями интересов и ценностей, вытекающих из взаимоотношений с другими фирмами, с тем, чтобы максимизировать прибыль за счет формирования своеобразного портфеля взаимоотношений, а не за счет единственного четко определенного подхода, как, например, ориентация на рынок (ориентация на сделки) или ориентация на взаимоотношения. [c.1099]
Программа Друг маркетинга хорошие отношения между отделами — основа плодотворного сотрудничества и отличных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от сотрудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализовали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой информации и поощрять лучших, появилась программа Друг маркетинга . Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали Маркетинговый "Оскар" — приз в виде хрустальной черепашки, аналог престижной американской кинопремии. [c.73]
Деловые взаимоотношения не сводятся к заключению и исполнению сделок. Интеграция на основе контрактных отношений между разными бизнесами поддерживается также в форме внеконтрактных объединений, включающих деловые ассоциации и клубы. Деловые ассоциации - это формальные объединения фирм, имеющих сходное институциональное устройство, структуру мотивов и концепции контроля. При этом фирмы не обязательно выступают в качестве деловых партнеров. Они могут быть, например, политическими партнерами, используя брэнд ассоциации и лоббируя совместные интересы во властных структурах. Участники ассоциации вполне могут быть и конкурентами, договаривающимися о правилах игры, которые не ущемляют, по крайней мере явно, ничьих интересов. Организуются ассоциация по разным формальным признакам [c.18]
Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпорации. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Hondo), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы. [c.130]
Интересно, что партнерство в итоге налаживается и между самими франчайзи. Казалось бы, они, выступая как продавцы аналогичных товаров и услуг, могут относиться друг к другу только как конкуренты, но это далеко не так. Опрос, проведенный автором среди франчайзи 1 , показал следующее. Респонденты оценили объемы франчайзин-говой и иной деятельности в процентном соотношении 54 46. При этом в объеме франчайзинговой деятельности они чувствуют себя конкурентами на 31%, партнерами — на 19, обособленными — на 4%. В иной деятельности (за пределами отношений с 1 ) они же ощущают себя [c.263]