Способы оценки руководителей

Способы оценки руководителей  [c.368]

Несмотря на отмеченные недостатки, методы экспертных оценок остаются важнейшим и наиболее надежным способом прогнозирования. Но спектр экспертных методов, используемых в прогнозировании, достаточно широк. Применяются такие традиционные способы, как собственно индивидуальные оценки руководителей прогнозных разработок групповые оценки коллектива разработчиков групповые оценки, уточненные консультациями у специалистов оценки, полученные в результате официальных запросов и подтвержденные ответами научно-исследовательских и других компетентных организаций.  [c.127]


Стресс — понятие, ставшее привычным для современных руководителей. Стрессовая реакция — это то, что мы создаем сами из-за неправильного восприятия ситуации. Психологи разработали специальные способы оценки стресса и его ликвидации. Для того, чтобы выявить стресс, необходимо обратить внимание на ряд мелочей . Без видимых причин портится настроение, возникает повышенная утомляемость, снижается работоспособность, возникают апатия и бессонница У вас начинается стресс. Сильный стресс имеет следующие признаки  [c.488]

Информация относительно затрат труда по времени и особенно их структуры вполне может служить базой для оценки руководителя с точки зрения его способности организовать свой труд. Организация труда — это категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности. На самом деле, сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль  [c.171]


В процессе аттестации необходима самая тщательная проверка способов, используемых руководителем для обеспечения заданных целей, а между тем аттестующие часто ограничиваются оценкой лишь непосредственных результатов его деятельности. Причем на производстве подчас и сама процедура оценки напоминает скорее экзамен по технике и экономике. Мало внимания уделяется проверке деловых, а также идейно-политических и морально-психологических аспектов в работе руководителя.  [c.186]

Неопределенности часто разделяют натри класса [3.3] неопределенности связанные, с неполнотой наших знаний о проблеме по которой принимается решение неопределенность, связанная с невозможностью точного учета реакции окружающей среды на наши действия, и, наконец, неточное понимание своих целей лицом, принимающим решения. Свести задачи с подобными неопределенностями к точно поставленным задачам нельзя в принципе [3.3]. Для этого надо снять неопределенности. Способом снятия этих неопределенностей в процессе принятия решений является субъективная оценка руководителем (экспертом) создавшейся ситуации (варианта решения) на основе его знаний, опыта и интуиции.  [c.78]

Свобода маневра руководителя в управлении трудовым коллективом проявляется прежде всего в разнообразии способов согласования различных точек зрения работников, особенно при внедрении нового, когда появляются и инициаторы, и поддерживающие руководителя, и колеблющиеся, и равнодушные, и сопротивляющиеся нововведениям. В этих условиях возрастает противоречивость оценки руководителя этими работниками. Поэтому он должен хорошо чувствовать доминирующие мотивы в своем коллективе, чтобы создать такие зоны коллективного делового сотрудничества, которые помогли бы усилить взаимопонимание при решении встающих задач. С такой обратной связи и начинает проявляться свобода маневра руководителя, помогая ему продумать гибкость тактики в преодолении проблемных трудностей. Чем успешнее он преодолевает трудности делового общения с работниками, тем более может рассчитывать на поддержку его начинаний. Она будет более эффективной, если он использует и силу влияния партийной организации коллектива, от которой во многом зависит успех любого начинания.  [c.25]


Предположим, что у руководителя есть опыт в выполнении процессов оценки, аналогичных приведенным здесь, и что он, возможно, даже располагает какими-то конкретными данными об их качестве. Тем не менее он может считать рассматриваемый способ оценки источником неопределенности по одной или нескольким из указанных ниже причин.  [c.103]

По прошлому опыту руководитель знает, что способ оценки компенсирует изменения, но ему не ясно, как именно.  [c.103]

Способ оценки может быть вполне упрочившимся, но руководителю просто не удается выразить в явном виде замеченные прошлые ошибки.  [c.103]

С другой стороны, если доступны исторические данные из архивов фирмы о смещении, характерном для ряда способов оценки, то руководитель мог бы обратиться к этим данным, положив их в основу своего априорного распределения. Затем мы могли бы начертить гистограмму наблюдавшихся значений т и подогнать априорное распределение к этим данным. Здесь возникает множество вопросов относительно наилучшей подгонки априорного распределения, но снова во многих ситуациях окончательные результаты будут почти не чувствительны к его точной  [c.105]

Для простоты предположим, что первые три программы могут дать наблюдения оценок стоимости, которые руководитель склонен приписать данному способу оценки, а также фактическую стоимость работ. Следовательно, каждое такое  [c.106]

При всей значимости оценок руководителей по результатам работы они не могут ограничиваться, напомним еще раз, только показателями выполнения функциональных обязанностей, допустим выполнением основных плановых заданий. Должно учитываться и многое, другое. Имеются в виду прежде всего показатели, свидетельствующие о социальном развитии трудового коллектива, состоянии его морально-психологического климата и преобладающих в нем межличностных отношений. Упор при оценке исполнения исключительно на производственные успехи при практическом игнорировании прочих, зачастую не менее значимых добродетелей оцениваемого, принижает усилия и истинную роль руководителей. Широкое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя к работе с предельной самоотдачей, совершенствованию им способов воздействия на коллектив.  [c.177]

Каждый руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их работы, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Особое внимание при строительстве будущего организации необходимо обратить на оценки, даваемые руководством, на руководящие представления.  [c.133]

Каждая компания обращает особое внимание на разные аспекты эффективности труда торговых посредников. Некоторые из них гораздо легче оценить количественно, чем другие. Большинство компаний склонны учитывать такие показатели эффективности, как, например, количество обращений к покупателям за день. Эффективная система оценки учитывает все важные аспекты деятельности торгового посредника. Если компания обращает внимание только на объем продаж, то торговые посредники воспринимают его как единственный параметр, имеющий особое значение для их деятельности. При этом они будут игнорировать остальные показатели эффективности их деятельности, такие как отношения с покупателями, профессиональная квалификация сотрудников, взаимоотношения с предприятием-поставщиком, личные качества руководителей. Эти качественные стороны деятельности торгового посредника труднее поддаются оценке. Существует несколько способов, позволяющих разрешить данную проблему. Одним из наиболее распространенных способов оценки качественных характеристик торгового посредника является так называемая графическая шкала оценки. Например, если требуется оценить умение человека (руководителя организации — торгового посредника) управлять своим временем или иное качество, то можно воспользоваться одним из следующих видов такой шкалы (рис. 3.40).  [c.173]

Документы первого уровня закрепляют обязательность ведения бухгалтерского учета всеми хозяйствующими субъектами, его основные принципы и правила (кодексы, законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ). Определяющим законом РФ является Федеральный закон О бухгалтерском учете от 21 ноября 1996 г., в котором устанавливаются единые правовые и методологические основы организации и ведения бухгалтерского учета экономическими субъектами России. В законе сформулированы понятия бухгалтерского, аналитического и синтетического учета определены задачи, объекты и способы организации бухгалтерского учета установлены права, обязанности и ответственность главного бухгалтера, основы его взаимоотношений с руководителем перечислены требования к ведению бухгалтерского учета, такие, как документальность, непрерывность, сплошной характер регистрации хозяйственных операций, раздельный учет текущих затрат на производство и капитальные вложения, способы оценки имущества и обязательств и др. регламентировано назначение первичных учетных документов, регистров бухгалтерского учета, бухгалтерской отчетности, инвентаризации имущества и обязательств (см. Приложение 3).  [c.47]

Качество изделия закладывается качеством общества, которое определяет качество фирмы, от которого зависит качество производства, которое, в свою очередь, определяет качество изделия. Главная цель многих предприятий мира - это снижение затрат на производство, высокое качество продукции да и еще быстрый выход на рынок. Сегодняшние руководители предприятий, с одной стороны - должны иметь больше времени на то, чтобы осмыслить и отреагировать на изменение и усложнение продукции, процессов и запросов потребителей, а с другой стороны, - все меньше и меньше времени, чтобы приспособиться и привести в порядок управление предприятием. Наиболее эффективным видом борьбы с этой проблемой является разработка и внедрение на предприятии модели всеобщего управления качеством. То предприятие, которое быстрее сможет среагировать на быстро меняющиеся запросы потребителя при меньших издержках на обеспечение качества, и станет победителем в борьбе за качество, а значит и за потребителя, а, следовательно, за прибыль [7, 17]. Наиболее сложным является вопрос о механизме управления качеством на базовом уровне - на уровне общества, как и о способах оценки успехов в обеспечении качества общества.  [c.9]

Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих  [c.431]

Теория игр — это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование — это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.  [c.244]

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме Дженерал Электрик привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию °. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.  [c.579]

Другой стороной этого познавательного стиля является стремление избежать нетехнологической информации, касающейся, например, делового окружения и финансов. Соответственно одной из важных задач подготовки руководителей к управлению научными исследованиями является задача обеспечить руководителей средствами для снятия забот о финансовых проблемах. Тут очень полезна система ежемесячных бухгалтерских отчетов для быстрой оценки остатков бюджета. Другим способом организации работы с нетехнологической информацией является включение в состав научно-исследовательского подразделения специалиста, который мог бы выступить в качестве посредника между своим и другими подразделениями корпорации. Этот человек, однако, может оказаться опасным для руководителя НИР, так как его разносторонние знания способны нарушить монокультурный характер внутреннего управления. Несмотря на оппозицию руководителей научно-исследовательских работ, данная категория специалистов существует в японских корпорациях, поскольку дает дополнительные выгоды за счет сокращения сетей неформальных общений между научно-исследовательским, производственным, финансовым отделами и отделом сбыта.  [c.184]

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Характер и источники возникновения У.с. различны, следовательно, существенно различны и сами ситуации. Одни разрешаются относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, тогда как др. требуют совершенно нового подхода. Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций неодинакова. Основной задачей руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных У.с. Руководителю необходимо определить степень своего участия в каждом конкретном случае, которое будет направлено на разрешение имеющей место проблемы наиболее эффективным способом.  [c.403]

Экспертные оценки специалистов показывают, что норма управляемости непосредственного руководителя рабочих автоматизированного, комплексно-автоматизированного и непрерывного аппаратурного способов производства должна находиться в пределах 12—18 чел. Это соответствует 1/3 нормы управляемости мастера на участках ручного производства и 1/2 — на участках машинно-ручного и периодически аппаратурного производства.  [c.293]

В тресте управляющий, главный инженер, два заместителя и начальник отдела кадров один раз в квартал совместно выставляют оценку каждому сотруднику из состава РСС (руководители - специалисты - служащие). В аппарате 40 линейных менеджеров и 55 сотрудников. Проведение оценок занимает около 40 минут по критериям грамотность, исполнительность, справляется человек с работой или нет. Затем в отделе кадров вывешивается плакат, где в цвете показаны оценки каждого. Такой способ хорош для небольших организаций. Так продолжается на протяжении трех лет. Кроме того, рассчитывается общий коэффициент качества работы РСС за квартал. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все сотрудники получили по 3 балла). Понятно, что коэффициент варьируется от 0.33 до 1. Сначала сотрудники относились к этому процессу выставления оценок настороженно, но затем стали в большой мере ориентироваться на выставленные баллы.  [c.481]

Существуют два основных способа его нахождения 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, коллеги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).  [c.140]

Согласно сложившейся традиции, содержание получаемых таким образом оценок обычно сводится к однозначным предсказаниям типа Стоимость выполнения этого контракта будет х Объем наших продаж на следующие шесть месяцев будет у . В таких предсказаниях не делается попыток выразить неопределенность ситуации. Вся неопределенность этих утверждений, которую, возможно, и сознавали те, кто делал предсказания, изгоняется из них, по мере того как эти однозначные утверждения передаются по организации. Руководители, которые в своей деятельности часто сталкивались с подобными предсказаниями, без труда представляют себе степень их взаимной смещенности, точности или надежности. Мнение о том, что прогнозы о продаже товара, даваемые управляющими отдела сбыта, имеют тенденцию быть оптимистичными , равносильно утверждению, что в среднем фактический объем продаж оказывается все-таки меньше, чем было обещано этими предсказаниями. Средняя разность между оцениваемым количеством и фактическим результатом измеряет смещение, присущее принятому способу оценки. Если в среднем оценка и фактическая величина оказываются равными, то процесс оценки можно назвать несмещенным.  [c.101]

Каждый из рассмотренных подходов к оценке эффективности управления направлен на выявление разных сторон деятельности руководителя. Выбор способа оценки определяется в первую очередь содержанием конкретных задач. Чаще всего оценки следует взаимо-дополнять. И в этой связи подход В. Зигерта и Л. Ланг представляет интерес для советских психологов.  [c.9]

Таким образом, лучший способ решения проблемы заключается в отмене способов оценки исполнителей, ведущих к подрыву их мотивации к труду. Для руководителя проекта важно знать, начата или завершена определенная работа, а также - сколько примерно дней потребуется для ее завершения. Распорядитель ресурсов хотел бы знать, насколько вероятно завершение той или иной работы раньше срока, чтобы подыскать ее исполнителям другое полезное занятие, или, если ожидается более позднее завершение работы, он должен найти, чем занять освободившихся позд-намеченного срока работников. Так или иначе, оба эти руководителя должны обладать одинаковыми данными.  [c.415]

Внешний управляющий, руководитель предприятия, находящегося в предбанкротном состоянии, должны утвердить систему оценки деятельности финансовой службы и поставить размеры оплаты труда соответствующих работников в зависимость от этой оценки. Наиболее простым и доступным способом оценки является выставление баллов на основе анкетирования. Специалисты Института стратегического анализа и развития предпринимательства (ИСАРП) предлагают систему оценки деятельности финансовой службы по 5-балльной шкале (табл. 9.1).  [c.199]

Менеджерский стиль. Опросник по стилю менеджмента оценивает менеджеров по стилям принуждения, авторитарности, аффилиации, демократичного участия, задавания темпа и коучинга и обеспечивает измерение таких компетенций, как эффективность влияния и воздействия, командное лидерство ( авторитарность ), командная работа и сотрудничество ( демократичное участие ) и развитие других ( коучинг ) — если оценки руководителям выставляют подчиненные. Самоотчеты менеджеров по их собственным стилям руководства не являются эффективным способом предсказания эффективности работы менеджеров.31  [c.258]

Факторы риска л/л Оценка Вероятность угроз возникнове-риска ния риско-0. .... 10 ванного случая 0. .... 0,1 Значимость возможных рисков макс. - 10 Негативные последствия рисков Способы поведения руководителя в ситуациях риска Результаты  [c.126]

Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть этот замечательный социальный эксперимент . Но, несмотря на то что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его примеру.  [c.63]

В АВСМ указанные принципы относятся к управлению затратами (в том числе в целях их сокращения) независимо от того, как калькулируется себестоимость — функциональным способом или нет. Если выделены ключевые виды деятельности и соответствующие им носители затрат, то контроль/снижение распространения носителя затрат означает и контроль/снижение соответствующих затрат. Доказано, что идентификация, измерение и контроль носителей затрат (в рамках системы бюджетирования по видам деятельности) дают дополнительную ценную управленческую информацию, снижая тем самым риск придания чрезмерной значимости мерам финансового контроля (этот эффект мы далее обсудим). Выделяя ключевые виды деятельности организации, АВСМ должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. С этой точки зрения достоинство системы АВСМ проявляется также в том, что она позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие "ценность" товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и готовой продукции). Если можно выделить виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы (к вопросам снижении затрат мы еще вернемся в этой главе).  [c.643]

Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности прогноза или оценки вероятности наступления конкретных событий во внешней среде. Эта особенное применение математических моделей, характерных для условий определенности. Выбор альтернатив осуществляется с помощью количественных и качественных методов. В основе условно количествен] первых, теория полезности , во-вторых, приведение ситуации неопределенности к ситуациям адекватных способов принятия решения. К качественным методам относится использование так назь подхода , основанного на опыте, знаниях, интуиции руководителя.  [c.134]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  [c.545]

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.  [c.579]