В заключение отметим, что как инструмент финансового планирования бюджет может выполнять три основные функции планирования, координации и контроля. Причем если долгосрочные планы написаны широкими мазками и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием. [c.169]
Организация структурной единицы в каждом подразделении, ответственной за бюджет (начало отделенческого планирования). В этом случае структурная единица не означает новой линейной организации. Например, если отдел материального обеспечения имеет три задачи, такие, как покупка, хранение и входной контроль, то единицы, ответственные за бюджет, будут организованы для этих трех подразделений. [c.93]
В народнохозяйственном планировании применяются три вида балансов материальные (балансы топлива, энергии, проката черных металлов и др.), стоимостные (баланс национального дохода, государственный бюджет, отраслевые финансовые планы и др.) и балансы труда (баланс труда по народному хозяйству, отраслевые балансы труда, баланс квалифицированных кадров и др.). [c.225]
В зависимости от вида и масштабов деятельности предприятия финансовый план может структурироваться по-разному. Вместе с тем несложно выделить три блока, являющихся, по сути, инвариантными для любой системы планирования. Они определяются очевидными посылами о том, что финансовый план должен давать прогнозную оценку (а) будущего финансового состояния (б) баланса доходов и расходов (в) движения денежных средств. Эти оценки формируются в виде так называемых бюджетов. Каждый из бюджетов не только дает представление о будущем финансовом положении, но и в известном смысле задает ориентиры (плановые задания) по основным показателям. [c.360]
Как видно на рис. 43 (верхняя часть), цикл планирования начинается с рассмотрения тематики, которая сформировалась к моменту утверждения бюджета на текущий год. Кроме того, в ходе стратегического планирования рабочие группы по решению проблем разрабатывают идеи, проводят аналитические исследования и готовят рекомендации. До или после Пасхи проводится основное стратегическое заседание. Параллельно протекает процесс формирования пятилетнего перспективного бюджета, подкрепленный соответствующими мероприятиями. На его базе сверху вниз задают основные ориентиры (например, в форме инструктивного письма) для годового плана или бюджета на предстоящий год, процесс разработки которого осуществляется в три этапа проектирование - взаимоувязка - утверждение. Одобрение бюджета, обеспечивающего достижение целевого показателя рентабельности капитала и желаемой структуры баланса, означает одновременно задание целей для соответствующих подразделений. Для отдела сбыта это будут, возможно, целевые суммы покрытия для производственного отдела - целевые затраты для отдела закупок - цены закупки для каждого отдела -постоянные затраты и нормативы управленческой деятельности. [c.200]
Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три года, долгосрочный - на три года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - анализирует текущую ситуацию и планы по достижению долгосрочных целен, долгосрочный - носит прикидочный характер и может быть детализирован с помощью краткосрочных планов. [c.1]
Применение методов математического моделирования при планировании закупок материальных оборотных ресурсов сопряжено с достаточно большими затратами по сбору и аналитической обработке учетной информации и поэтому является обоснованным только для тех видов материалов, которые имеют большую абсолютную и относительную величину в текущих материальных затратах предприятия. В этом случае эффект от повышения качества принятия управленческих решений оправдывает дополнительные управленческие издержки. Для тех же видов материалов, которые занимают небольшую долю в общем объеме закупок, целесообразно использовать более простые и менее затратные методы планирования. Как правило, для целей выбора методов управленческого планирования закупок все виды закупаемых сырья и материалов в соответствии о их весом в бюджете закупок (или в текущих материальных затратах) разбиваются на три группы [c.285]
При проведении план-факт анализа исполнения финансового бюджета следует принимать во внимание три основные особенности финансового планирования на промышленном предприятии [c.308]
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10- 15 лет и устанавливаются цели на 3- 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50- 60% рабочего времени. [c.122]
В США, например, принято четко разделять три понятия планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые [c.22]
Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно — какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки . Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования — головная боль руководителя, да и только. Так ли это [c.312]
В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования [c.165]
Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). ЦФУ начали возникать в 195° е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность, часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности. [c.168]
Многие планы маркетинга никогда не воплощаются в жизнь по той причине, что в них не определяются затраты, не рассматривается жизнеспособность всех мероприятий, не определяются программы, которые необходимо провести, и не выявляется эффект масштаба для определенных действий в ряде продуктовых групп или рыночных сегментов. Очень часто задачи не распределяются по конкретным отделам или менеджерам, а в результате тщательно продуманные и в общем-то разумные рекомендации так и остаются на бумаге. Эта короткая глава, содержащая всего три таблицы, призвана удостовериться, что все те, кто участвует в процессе планирования маркетинга, не оставят без внимания бюджеты, сроки и распределение обязанностей. [c.175]
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага. [c.117]
В последние годы ведутся активные поиски путей оптимизации бюджетного процесса. Изменения в бюджетном процессе неизбежно накладывают отпечаток на процессы налогового планирования на макроуровне. Наряду с разработкой и утверждением ежегодных бюджетов всех уровней сейчас стали разрабатывать перспективные финансовые планы на предстоящие три года. Намечается переход и на разработку федерального бюджета на трехлетнюю перспективу. С целью координации бюджетного процесса в рамках всей страны получит практику разработка перспективных финансовых планов и бюджетов на трехлетний период и на уровне субъектов Российской Федерации. [c.96]
Поставьте себе цель составить точный план использования времени по меньшей мере на три предстоящих месяца. Однако не планируйте весь бюджет времени более чем на 60 %. Остальное время понадобится Вам для гибкого его использования и незапланированных мероприятий. Но если Вы заранее распланируете лишь 5—10 % времени на ближайшие недели, это будет означать, что Ваше намерение управлять использованием своего времени было несерьезным. Управление временем связано с Вашим желанием, а не с техникой планирования использования времени. Вам, однако, необходима определенная, подходящая техника планирования использования времени, поскольку Вы не можете помнить обо всех мероприятиях [127]. [c.691]
В результате ослабления возможностей массовой рекламы руководители все чаще обращаются к услугам МПР. Три четверти из 286 опрошенных американских менеджеров по сбыту сообщили, что в их компаниях использовали МПР. Они полагают, что маркетинговая служба по связям с общественностью особенно эффективна в повышении осведомленности аудитории как о новых, так и об известных торговых марках. Очень высоки результаты службы МПР в работе с местными общинами и определенными этническими и другими группами. В некоторых случаях МПР показала себя экономически более эффективной, чем прямая реклама. Однако планирование тех и других мер должно быть совместным. МПР не располагает достаточными средствами, и ее бюджет может быть попол- [c.735]
Как уже отмечалось, финансирование учреждений осуществляется по так называемым лимитам. По другой терминологии это называется в соответствии с кассовым планом финансирования , который зачастую не выполняется из-за недопоступления доходов. Лимиты финансирования представляют собой объемы бюджетных обязательств, определяемые и утверждаемые для распорядителя и получателя бюджетных средств органом, исполняющим бюджет, на период, не превышающий три месяца. В настоящее время лимиты бюджетных обязательств устанавливаются ежемесячно, исходя из бюджетных возможностей. Определение и утверждение лимитов, или кассовое планирование представляет собой процесс оценки поступления доходных источников и расходования средств в течение предстоящего бюджетного периода. В первую очередь учитывается необходимость полного обеспечения расходов по защищенным бюджетным статьям. В пре-делахлимитов бюджетополучатели имеют право принятия денежных обязательств по осуществлению расходов и платежей. Органу, исполняющему бюджет, предоставлено право в одностороннем порядке уменьшать лимиты в случае секвестирования бюджета либо отсрочить предоставление лимитов сроком на три месяца, но не более 10% суммы квартала, в котором производится отсрочка. [c.273]
На рис. 16.5 многие из вышеперечисленных пунктов проиллюстрированы с помощью цифровых данных. Эта таблица представляет собой вероятностную таблицу, которая использовалась компанией ampbell Soup при планировании своих экспериментов, обсуждавшихся ранее в данной главе. С помощью этой таблицы исследователи пытались получить ответ на вопрос каковы шансы (степень вероятности) того, что после завершения экспериментов будут получены статистически значимые результаты (которые могут быть выявлены методами статистики) при условии, что (а) "фактическое" увеличение объема продаж вследствие изменения интенсивности рекламы составит либо 6%, либо 3% (в зависимости от уровня рекламного воздействия) (б) исследования будут проводиться на двух контрольных и на двух экспериментальных рынках или на четырех контрольных и на четырех экспериментальных рынках, а также при условии, что (в) продолжительность эксперимента составит три или шесть месяцев. Как следует из приведенных в таблице данных, самая высокая степень вероятности получения статистически значимых результатов относится к варианту, когда "фактическое" увеличение сбыта максимально (6% — что, в свою очередь, подразумевает более масштабное изменение рекламного бюджета в ходе испытаний), эксперимент будет проводиться на большем количестве рынков (четыре экспериментальных и четыре контрольных), а продолжительность эксперимента увеличиться (шесть месяцев). [c.576]
В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями план и бюджет . Так, Коласс [39] выделяет три вида планирования а) стратегическое б) среднесрочное, или оперативное в) краткосрочное, или бюджетное. В.В.Ковалев [38], разграничивая понятие плана и бюджета, приводит следующую таблицу ключевых различий этих понятий [c.17]
Планирование начинается как уже упоминалось с бюджета сбыта, Предприятие производит и продает три различных продукта, С учетом складских запасов составляется план акций для производства который яеляетсн базой для бюджете производственных затрат, а с учетом нормативных данных по расходам материалов на единицу продукта составляется бюджет материальных затрат, Бюджет закупок формируется с учетом начальных и конечных запасов бюджета материальных затрат, Планы производственных участков составляются IE а базе ставок машина-часов по системе гибких расчетов плановых затрат. Затраты на материалы н изготовление одного продукта дают в сумме стандартную калькуляцию л рои л во летне иных затрат. Постоянные затраты на научно-исследовательские разработки, а также административные затраты и затраты по сбыту планируются как паушальная (общая) сумма при этом они частично распределяются по продуктам, а частично относятся на счет предприятия и целом, С учетом леек запланированных затрат теперь можно перейти к б ю дебетированному расчету прибыли. Планирование инвестиционных средств позволяет перейти от калькуляционных расчетов к расчетам, ориентированным на потоки платежей. Платежный расчет охватываем бюджетирошние финансовых средств и составление планового баланса, [c.149]
Смотреть страницы где упоминается термин Шаг третий. Планирование бюджета
: [c.100] [c.54] [c.295] [c.30]Смотреть главы в:
Капитал с нуля или Путь к финансовой свободе в России -> Шаг третий. Планирование бюджета