Лучшие японские компании вначале стараются укрепить подразделения, формирующие стратегию, и лишь затем — ключевые элементы потенциала ее реализации. [c.333]
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ФОРМИРУЮЩЕЕ СТРАТЕГИЮ [c.338]
На основе данного исследования производится оценка и выбор наиболее перспективных направлений деятельности отдела. Это чаще всего определяется основными концепциями развития фирмы в целом и во многом — характером руководителя подразделения. Менеджер призван определить особенности политики управления риском, ее пределы, основные принципы оценки. Формируя стратегию управления риском, менеджеру приходится рассчитывать, какой объем риска фирма может себе позволить, то есть возможную сумму убытка, которую [c.147]
Служба маркетинга выполняет функцию стратегического и тактического маркетинга. Функции стратегического маркетинга были рассмотрены в пункте 5.2, а функции тактического маркетинга будут рассмотрены в пункте 19.2. Служба маркетинга на предприятии является одним из главных подразделений, определяющих эффективность функционирования предприятия как на его входе , так и выходе . Служба логистики формирует стратегию и тактику материальных потоков — от закупочной до сбытовой логистики. Первая функция логистики была рассмотрена в теме 13, а функции сбытовой логистики будут рассмотрены в пункте 19.6. Функции сервиса потребителей товара предприятия будут рассмотрены в пункте 19.3. [c.502]
На основе данного исследования производится оценка и выбор наиболее перспективных направлений деятельности отдела. Это чаще всего определяется основными концепциями развития фирмы в целом и во многом — характером руководителя подразделения. Менеджер призван определить особенности политики управления риском, ее пределы, основные принципы оценки. Формирую стратегию управления риском, менеджеру приходится рассчитывать, какой объем риска фирма может себе позволить, т.е. возможную сумму убытка, которую фирма способна реально погасить из собственных средств, а также определить, какую именно разновидность риска он обязан учитывать в деятельности подразделения, чтобы выработать приемы, позволяющие управлять подобным риском. [c.522]
РАО "Газпром" осуществило переход на единые пены по всей стране для сектора промышленных потребителей (включая энергетику) и коммунально-бытового сектора. Это позволило перенести акцент с производственно-хозяйственных функций управления из единого центра на преимущественно финансовые функции управления. Выигрыш для аппарата управления РАО Газпром" в таком случае оказался очевидным появилась возможность из единого центра формировать стратегию трансформации и развития структурных подразделений на базе централизованного распределения финансовых ресурсов, т.е. исходя из тех же принципов, которыми руководствовались Госплан и Министерство газовой промышленности в дореформенное время. [c.317]
При планировании снизу вверх базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне корпорации в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В [c.302]
Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление проблем. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз. Их выводы были представлены комитету по управлению было установлено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента. Как видно из рис. 9.4, проблемы были достаточно масштабными. На третьей стадии были выработаны (комитетами) и проверены на ЭВМ пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и срочная политика. Четвертой стадией стало формир среднесрочных планов, которые базировались на срочной стратегии и разрабатывались каждым вым и функциональным подразделением. [c.310]
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации. [c.722]
Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем, уровне управления. [c.113]
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями). [c.113]
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода. [c.185]
Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент — подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент — пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки — специализированная международная компания. [c.302]
МАРКЕТИНГА ПРОГРАММЫ - системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия - производителя и экспортера - на заданный период времени по всем элементам маркетинга. Программирование маркетинга подразделяется на краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочные программы обладают большой детализацией и конкретностью программирования действий предприятия. Долгосрочные охватывают мероприятия, рассчитанные на длительный период времени, согласно принятой стратегии маркетинга. Единая программа маркетинга представляет собой взаимосвязанную систему программ маркетинга по отдельным рынкам и по группам однородной продукции и служит основой для разработки планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства, сбыта, сервиса и др. Программы маркетинга формируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей и являются той основой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб предприятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями. [c.127]
Консультационная фирма провела диагностику состояния предприятия, сформировала новую стратегию его развития и разработала программу по выходу из кризисного состояния. Антикризисный менеджмент проводился комплексно в двух направлениях —текущее и перспективное управление. В рамках последнего предприятие было реорганизовано. В ходе преобразований внимание акцентировалось на повышении конкурентоспособности продукции и переподготовке персонала. Была сформирована система мотивации персонала на конечный результат, на эффективную работу в единой команде. Усилия же всех подразделений концентрировались на решении ключевых задач, обеспечивающих конечные результаты. Когда работники поверили, что есть выход из тупиковой ситуации, то поняли, что и как нужно делать, и как следствие — резко повысилась их активность. Они по собственной инициативе работали по 12—14 часов в сутки над проектами тактических планов. В таких условиях формировались дееспособные команды будущих лидеров. В результате [c.151]
С этой целью должны формироваться структурные диаграммы знаний, которые показывают, какие знания актуальны для предприятия (знания в области прикладных наук, знания процедур, методов и инструментов управления проектом, навыки проведения, демонстраций и презентаций и т.п.). Можно разграничить общие знания, которыми обладают сотрудники, и документированные знания (конкретные документы, файлы, прикладные системы). Диаграммы знаний демонстрируют, какие сотрудники или подразделения обладают конкретными знаниями, и отражают степень полноты знаний с точки зрения стратегии, что помогает выявить области неполные знаний и монопольных носителей знаний. [c.51]
Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координации деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосредственное отношение к типам управленческого труда, базисным организационным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления (рис. 4.31). [c.118]
Также вводится в действие сеть оперативных групп руководители и члены этих групп составляют подразделения или группы стратегического действия, невзирая на сложившуюся структуру связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды — напрямую группа управляющих высшего уровня формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии. [c.63]
Оперативные решения не противопоставляются стратегическим, они их дополняют. Это реакция на необходимость решения возникших проблем в условиях выбранной стратегической позиции, осуществляемая рядом последовательных решений разных подразделений предприятия. При этом процесс выработки стратегии развития значительно демократизируется, происходит передача функций стратегического планирования на функциональные участки, руководителям среднего звена, формируются специальные группы планирования на местах. Стратегические идеи, согласно данному подходу, зарождаются в разных подразделениях предприятия при условии создания организационных возможностей и многоаспектного контакта с внешней средой. Источником стратегических идей могут служить как определенный круг внутренних проблем, так и внезапно возникающие возможности из внешней среды. Разработка стратегии становится частью работы [c.121]
Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития. [c.170]
Функциональные стратегии формулируются менеджерами по основным функциям деятельности, региональными менеджерами, а также менеджерами по продукту. Принятие решений для территорий формируется исходя из целесообразности развития выбранного стратегического вида деятельности на данной территории. Для продуктовой группы стратегическое планирование нацелено на координацию корпоративной и территориальной стратегий и стратегий подразделений. [c.173]
Система управления рыночно ориентированной организацией становится ее главным ресурсом. Связи в структуре организации формируются под воздействием отношений с потребителями, а не отношений между функциями управления. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус бизнес-центров. На верхнем уровне руководства сохраняется лишь тот уровень полномочий, который необходим для оптимальной жизнедеятельности организации. Это сочетается с повышением автономности структурных подразделений, решения приближаются к потребителю, снижается потребность согласования решений по уровням руководства. Главной задачей руководства организации становится определение стратегии и общих правил взаимодействия. [c.30]
Строительное предприятие, как и другие субъекты хозяйствования, во многом самостоятельно определяет и формирует цели и задачи своей деятельности, разрабатывает стратегию и тактику развития, изыскивает финансовые средства, формирует трудовой коллектив, приобретает средства и предметы труда, решает множество организационных вопросов по построению организационной структуры управления, регулированию деятельности своих подразделений, снижению социальной напряженности. [c.270]
Стандарты - это конкретные цели, которые были выработаны на стадии планирования. Все стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели в ряде случаев полезно формировать косвенные показатели. Если результат невозможно выразить в количественной форме, то это не должно служить оправданием, чтобы вообще не устанавливать процедуры контроля. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл. [c.117]
Оперативная стратегия формируется для обособленных подразделений компании — функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и др. [c.443]
В холдинге организация контроля за деятельностью подразделений, выступающих в качестве относительно самостоятельных фирм, осуществляется благодаря владению пакетами акций этих фирм. Владение акциями позволяет компании-холдингу формировать не столько сбытовую, сколько производственную и маркетинговую стратегию. Компании, объединенные в холдинг, совместно воздействуют на рынок. При этом в рамках холдинга реализуется наибольшая степень управленческой самостоятельности подразделений. [c.13]
Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы. Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения. [c.49]
В последние годы в качестве самостоятельных звеньев стали выделяться вычислительные центры, информационные службы, система звеньев подготовки и повышения квалификации кадров. Формируются консультационные фирмы, которые по заказу предприятия могут проводить целевые анализы, диагностику, разработку стратегии развития и др. В крупных системах в качестве самостоятельного хозрасчетного подразделения может выступать [c.61]
Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого подразделения. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При это важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и др., то есть действуют как отдельное подразделение.. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности. [c.43]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
Изменить проблемные культуры крайне трудно из-за глубоко укоренившихся ценностей, привычек и эмоциональной тяги людей к старому и привычному. Иногда руководителям удается изменить ценности и поведение небольших групп менеджеров и даже целых филиалов и отделений, но лишь для того, чтобы убедиться, что через некоторое время они исчезли в результате влияния со стороны других подразделений организации. Взгляды и оценки большинства членов сводят на нет вновь формирующуюся культуру и тормозят ее развитие. Руководители могут перекроить формальные организационные схемы, объявить новые стратегии, привлечь менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и приступить к новым планам, но им так и не удается изменить укоренившиеся культурные черты и нормы поведения в связи со скептическим отношением к нововведениям и скрытым сопротивлением изменениям в традиционных методах. [c.387]
Теперь управляющие (менеджеры) высшего уровня уже не сомневаются, что управление рисками, как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов ( откликов на риски ) в экономической деятельности, является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности. Но и это еще не все. Сама концепция управления трансформируется. В настоящее время все больше становится понятным, что управление рисками — это прежде всего ответственность на всех уровнях принятия решений. Да, конечно, по-прежнему политика, планирование и структура управления, а теперь еще и система управления рисками формируются только высшим руководством предприятия (например, задается советом директоров). Однако в разработку предложений для формирования политики и стратегии риска, концепции управления все чаще и все больший вклад вносят специалисты риск-менеджмента. Все эти мероприятия, как правило, реализуются сотрудниками специального подразделения или отдела по управлению рисками (см., например, [8,18,42]). [c.154]
Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формиро- [c.238]
Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации. [c.221]
Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности. [c.14]
Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим плановым отделом и оперативными подраз-Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали. Некоторые стратегии, такие, как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым подотделом отдела развития корпорации и осуществляются на уровне корпорации в целом. Оперативные единицы следуют директивам высшего руководства и формируют конкретно для себя стратегию и оперативные [c.302]
Преимущества стратегии расширения границ торговой марки аналогичны преимуществам стратегии расширения марочного семейства. Так, компания Sony, расширяя границы марки на все выпускаемые ее подразделениями электронные товары, мгновенно формирует убеждение в высоком качестве новых изделий. Стратегия несет с собой и определенный риск. Например, новый марочный товар может разочаровать потребителей и нанести ущерб другим товарам компании. Или название марки может не соответствовать новому товару (представьте себе кетчуп Standard Oil , [c.428]
Приоритет функций вытекает из основополагающего принципа оргпроектирования — стратегия определяет структуру, т.е. на основе миссии организации выстраивается функциональная структура управления, а на основе последней формируется организационная структура. В российской практике нередки случаи, когда органы местной власти создают новые структурные подразделения на базе старых, а затем определяют их функции. Как правило, такие структуры не жизнеспособны и в последующем упраздняются. [c.511]
Другим новым моментом в развитии транснациональных корпораций является изменение организационно-управленческой структуры этих монополий, что привело к возникновению единого хозяйственного комплекса, основанного на внутрифирменном разделении труда, общности финансового контроля и управления. На этой основе формируется глобальная общеэкономическая стратегия ТНК, которая предполагает учет всей совокупности условий функционирования многочисленных подразделений компании, включает внутрикорпорационное планирование таких важнейших сторон их деятельности, как производство и сбыт, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), финансы, занятость и т.д., ориентируясь при этом на достижение конечной цели компании - получение максимальной прибыли. [c.272]
Брэнд-менеджеры несут ответственность за прибыльность марки, используя управляемые факторы маркетинга, менеджеры товарной категории формируют брэндо-вый портфель, менеджеры подразделения агрегируют решения и вырабатывают стратегию развития компании. [c.131]
Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения). [c.183]
Смотреть страницы где упоминается термин Подразделение, формирующее стратегию
: [c.22] [c.19] [c.23] [c.148] [c.20] [c.201] [c.85]Смотреть главы в:
Стратегия и структура японских предприятий -> Подразделение, формирующее стратегию