Факторы давления на руководителя [c.382]
При оценке руководителя следует учитывать и факторы давления на него и реакцию руководителя на эти факторы. К ним относят следующие [c.382]
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. [c.533]
Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (во изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям. [c.148]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в зависимости от требований реальности. Разделяя ситуационный подход к лидерству, можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. [c.240]
Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий. [c.39]
Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса. [c.217]
Основные факторы стресса на работе — это перегрузка, отсутствие контакта с коллегами и руководителем, несправедливое и необъективное разрешение конфликтной ситуации в отношении одного из работников, постоянное давление со стороны окружающих, смена работы, приближение срока уплаты долга, крутые перемены в семейной и общественной жизни. [c.86]
Этап 1. Давление и побуждение. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен, их истинные причины и готовиться к проведению реформ. Необходимость перемен может быть обусловлена такими внутренними факторами, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников, а также такими внешними факторами, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. [c.96]
Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, с давлением со стороны высшего руководства и со многими другими факторами, характерными для предприятия. [c.154]
Независимость менеджеров от функциональных руководителей обеспечивает возможность объективных оценок хода проекта и вклада отдельных подразделений в его реализацию, исключает негативные факторы, связанные с давлением на менеджера проекта по административной линии. [c.126]
В этот момент директор ИТ становится одной из ключевых фигур в организации. Во-первых, он представляет интерес для внешних аудиторов как носитель информации и может быть подвергнут чрезмерному вниманию и даже давлению. Во-вторых, от качества организации управления информацией зависит скорость прохождения этой болезненной процедуры и конечное заключение аудиторов. И, в-третьих, информация является одним из главных активов любой современной компании. Директор ИТ может легко убедить своего руководителя в том, что компания автоматизирована по последнему слову техники и является передовиком индустрии по организованности информации (особенно, если руководитель ничего в технологиях не понимает), однако аудиторы при проведении оценки хозяйственной деятельности, скорее всего, привлекут внешних консультантов, которые хорошо разбираются в технологиях, — и тогда вся правда об уровне организации, защищенности, технологической оснащенности компании ляжет на стол инвесторов. Иногда этот фактор, на который до самого последнего момента в процессе переговоров никто не обращал внимания, может существенно сократить оценку компании и расстроить отношения директора ИТ со своим руководством. [c.377]
При соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. [c.501]
Каждое из этих давлений влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что не удивительно, что многие считают эту задачуслишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники. [c.355]
Если рассматривать те изменения, которых мы можем ожидать в результате давления со стороны связанных групп, то мне представляется, что руководителям фирм сегодня и в 90-е годы следует обратить Ьнимание на следующие факторы [c.47]
Смотреть страницы где упоминается термин Факторы давления на руководителя
: [c.269] [c.482]Смотреть главы в:
Настольная книга менеджера по кадрам -> Факторы давления на руководителя