В этой главе мы сосредоточим свое внимание на том, как компания может достичь своей конкурентоспособности или защитить ее1. Сначала мы опишем основные типы конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, какие из них вытекают наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых — защита существующей конкурентоспособности. В двух заключительных разделах мы рассмотрим преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и специально остановимся на значении правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий, т.е. на том, когда выгоднее сделать первый ход, а когда целесообразнее -второй, ответный ход. [c.152]
После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. На рис. 7-2 показаны пути, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию. Стратегии вертикальной интеграции могут участвовать в этом процессе в зависимости от степени, с которой интеграция вперед или назад укрепляет конкурентную позицию первой компании или помогает ей сохранить уже имеющуюся конкурентоспособность. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Шесть альтернативных стратегий показаны в последней рамке на рис. 7-2. [c.253]
Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании увеличение экспорта создание смешанных предприятий за рубежом расширение зарубежных капиталовложений. [c.112]
Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочек , стратегию развития которых определяет материнская компания разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, расширение зарубежных капвложений. [c.186]
Ключевой идеей долгосрочной корпоративной стратегии ТНК является увеличение рыночной стоимости компании за счет извлечения максимальной экономической выгоды от вертикальной интеграции и ориентации на производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью. [c.355]
Все упомянутые компании вплотную занялись своим производством, сделав крупные капитальные вложения в рабочую силу и технологии, а также тщательно проработав важнейшие стратегические решения применительно к инфраструктуре, включая, к примеру, вертикальную интеграцию и специализацию производств. В данной главе мы обсудим процесс разработки производственных стратегий и роль, которую они играют в повышении конкурентоспособности. [c.12]
Внутри кластеров сильные предприятия могут повышать эффективность производства, используя стратегии вертикальной интеграции, выражающиеся в приобретении мажоритарных пакетов акций смежников. Вертикальные макросекторальные связи существуют также между промышленностью, сельским хозяйством и сферой услуг, поддерживая и развивая друг друга. Кластерный анализ вводит вертикальный подход к промышленному мониторингу и обогащает результаты портфельного анализа, определяя конкурентоспособность и потребности в, инвестициях отраслей, принадлежащих к тем же или смежным секторам (горизонтальный подход). [c.76]
На уровне отдельной фирмы Портер интерпретирует свои результаты как указывающие на необходимость строить глобальную стратегию на основании домашней стратегии . Этим он дает понять, что у компании есть только одна домашняя база для каждого отдельного бизнеса, и ее здоровье очень важно для способности компании процветать в долгосрочной перспективе .36 Домашней базой должна быть страна и такое местоположение, которое обеспечивает наличие четырех критических факторов успеха, в которых нуждается отрасль, а стратегия компании должна быть построена так, чтобы быть тесно связанной с домашней базой. Портер объясняет, что сегодняшнее конкурентное преимущество - вопрос знаний и навыков. Они формируются местными институтами, местными ценностями, местными поставщиками, местными потребителями... Способность к глобальной конкуренции вырастает из преимуществ, достигнутых дома .37 Это, например, означает, что хотя компания и может получить ценовые преимущества, покупая продукцию за границей, в долгосрочной перспективе она становится менее конкурентоспособной, поскольку у нее более нет преимущества, связанного с мощными домашними поставщиками. Менеджмент компании должен выбирать подходящую домашнюю базу и лелеять ее так, чтобы она, в свою очередь, взращивала компанию, подготовленную к глобальной конкуренции. В аргументах Портера можно было бы увидеть консервативный призыв к полностью централизованному управлению многонациональными корпорациями. Но это не так. С точки зрения маркетинга, чтобы быть успешной, компании нужно поддерживать местное присутствие и основательно знать местную культуру, ценности и потребности. Это означает, что действовать нужно локально, через вертикальную интеграцию в зарубежную страну для проведения сбыта и даже для производства. Но это должно быть уравновешено динамичной домашней базой, которая может обеспечить долгосрочные поставки передовых инноваций и которая позволяет компании лидировать на рынке в попытках дать потребителю как можно больше за его доллар - или иену. Успешная локальная стратегия Honda основывается на сильной родной японской промышленности, и большая часть ноу-хау, идей и компонентов Honda приходит из Японии, хотя многие из ее автомобилей и мотоциклов производятся за рубежом. [c.65]
Усвоив эти уроки, американская промышленность активно перенимает японские организационные стандарты. Начиная с 80-х гг. здесь отчетливо просматриваются отход от построения фирмы на принципах вертикальной интеграции, становление долгосрочного подряда в отношениях с поставщиками, более тщательный отбор и ограничение числа последних, подключение их к проектированию новой продукции, возложение на субподрядчиков полноценной ответственности за качество комплектующих и т. п. Xerox например, сократила число своих поставщиков с 5000 до 400 при этом специально отобранные фирмы были обучены управлению качеством и стали вовлекаться в процесс проектирования новых продуктов [более подробно по этому вопросу см. 23, с. 183-184]. Практика предпринимательства, следовательно, сама делает выбор в пользу более эффективной стратегии развития конкурентоспособности. [c.104]