Матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия обеспечивает прочную систематическую основу для суждений о том, какие хозяйственные единицы относятся к наиболее привлекательным отраслям. Если такая матрица не построена, количественное ранжирование привлекательности отраслей можно [c.302]
Шаг 2 Постройте матрицу рост — доля из четырех ячеек, матрицу привлекательность отрасли — сильные стороны предприятий из девяти ячеек и/или матрицу жизненного цикла для выявления стратегических свойств портфеля компании и сравнительных позиций ее различных предприятий. Матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия в концептуальном и методологическом плане превосходит матрицу рост — доля из четырех ячеек главным образом потому, что она предусматривает анализ более широкого круга стратегически важных факторов. [c.313]
Шаг 3 Оцените сравнительную привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Если на шаге 2 была построена матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия, то информация уже имеется. Количественное ранжирование привлекательности отраслей на основе описанной методологии более системно и надежно, нежели качественные субъективные суждения. [c.313]
Шаг 4 Оцените сравнительные конкурентные позиции и сильные стороны каждой хозяйственной единицы компании. Это простой шаг, если уже была построена матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия из девяти ячеек. Как и всегда, количественное ранжирование конкурентных преимуществ с использованием той же методологии, что и применительно к привлекательности отрасли, или методологии, предложенной в табл. 4-4 гл. 4, предпочтительнее субъективных суждений. [c.313]
| Рис. 8-3- Матрица GE привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия |  |
Тем не менее матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост — доля из четырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, — это представление об обшей стратегической позиции, которую надлежит занять агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы. Еще один недостаток заключается в том, что в матрице привлекательность — сильные стороны фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста7. [c.300]
Опенка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ее отрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех. Задача при этом состоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или может им стать. Два наиболее информативных метода определения положения предприятия — это SWOТ-анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и оценка конкурентной силы. Количественные ранги силы/положения различных бизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность — сильные стороны, или метод, представленный в гл. 4. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компании различаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться на следующих факторах [c.304]