ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ КОМИССИОННОЕ -система оплаты продавцов или торговых представителей компании, при котором размер заработной платы прямо или косвенно зависит от величины оборота, обеспеченного их трудом. Применяются различные виды В. к. 1) линейное В. к. — выплачивается определенный процент с оборота без каких-либо изменений в зависимости от того, какое количество товаров продает продавец или представитель 2) дегрессивное В. к. — выплачивается определенный процент, который с увеличением оборота уменьшается (например, за первые 10 тысяч долларов — 10%, на следующие 10 тысяч — 9% и т. д.) 3) прогрессивное В. к. — с ростом объема продажи увеличивается ставка В. к., выплачиваемого продавцу или представителю 4) В. к. на базе прибыли — заработная плата рассчитывается на базе прибыли предприятия, а не валового оборота. Практикуется также использование специальных повышенных В. к. при формировании сбыта какого-либо товара. [c.60]
Сердце системы внутренней отчетности — цикл заказ —оплата. Торговые представители, дилеры и потребители направляют свои заказы в компанию. Отдел сбыта выставляет заказчикам счета-фактуры, копии которых рассылаются в другие отделы. Заявки, которые в данный момент не могут быть удовлетворены, отправляются в отдел производственного заказа. Отгрузка товаров сопровождается накладными и платежными документами, копии которых также поступают в различные подразделения компании. [c.168]
Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда. Торговые представители оценят регулярность вознаграждения, премии за отличную работу и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель руководства — добиться контролируемости, экономии и простоты. Некоторые из этих целей, как, например, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только между отраслями, но и внутри одной индустрии. [c.751]
Руководство должно определить уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и требуемой квалификации. Например, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет 50 тыс.2 Если рыночная цена на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме ничего другого не остается, как платить на устоявшемся уровне. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к падению квалификации претендентов на работу. Платить же больше нецелесообразно. [c.751]
Компании признают, что коллективная работа торгового персонала все больше становится ключом к завоеванию и поддержанию сотрудничества. Также они понимают, что просто попросить своих торговых представителей действовать в команде недостаточно. Им необходимо пересмотреть свои системы оплаты труда, с тем чтобы придать значимость работе с рассредоточенными клиентами. Они должны более тщательно устанавливать цели и критерии перед своим торговым персоналом. Следует подчеркивать важность коллективной работы при помощи программ обучения, одновременно поощряя личную инициативу. [c.773]
Руководству компании необходимо рассмотреть два аспекта оплаты труда ее уровень и состав. Уровень оплаты труда влияет на способность компании привлекать лучшие кадры торговых представителей. Если установить уровень оплаты ниже рыночного, вряд ли компании удастся соблазнить ею способных продавцов. Однако многие кандидаты с трудом разбираются в тонкостях различий уровней зарплаты, так как практически в каждой компании принята собственная система расчета премий и комиссионных. [c.376]
Вопрос о составе оплаты, в особенности же о ее разделении на фиксированную и переменную части, еще более сложен. Продавцы стремятся получать твердый оклад и при этом рассчитывают, что высокая эффективность их труда непременно будет вознаграждена, а сама зарплата будет увеличиваться по мере накопления ими опыта. С другой стороны, компания склонна использовать ту систему оплаты, которая стимулирует выгодное ей поведение продавца, и использует свою схему, отражающую баланс между различными целями. Выделяют три основные системы оплаты труда торговых представителей твердый оклад, комиссионные и смешанную систему оплаты. Рассмотрим их подробнее. [c.376]
Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль. [c.629]
Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и квалификации. Например, средний заработок американского менеджера по продажам и маркетингу в 1998 г. составлял 110 тыс. Если в сфере труда сложилась определенная рыночная цена торговых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в фарватере рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации таких данных по отраслям промышленности достаточно редки и не содержат необходимых деталей. [c.629]
От оплаты труда торговых представителей в значительной степени зависит производительность их труда, Мы не будем отвлекаться на обсуждение мотивационных теорий, которые объясняют механизм работы компенсационной системы, Любой менеджер по продажам [c.13]
Б этой главе мы будем говорить о ключевых, аспектах компенсационной системы оплаты труда. Сначала мы изучим различные модели оплаты труда. Затем обсудим различия между торговыми агентами со своей клиентской базой и торговыми представителями, Наконец, мы рассмотрим этапы разработки плана компенсаций. [c.29]
Pay Mix зависит от вида работы сбытового персонала. Если торговому представителю необходимо часто убеждать клиентов приобрести товар, то компонент фиксированного оклада в Pay Mix становится меньше, и плановый размер комиссионных /бонус о в возрастает, К примеру система оплаты такого вида работы, как продажи новым клиентам, будет преду сматривать Pay Mix 60/40, а если работа заключается в осуществлении торговых операций с крупными клиентами, она будет оплачиваться по Гау Mix SO/20. Труд торговых представителей, занятых в сфере b-2-b, в США чаще всего оплачивают по Pay Mix 70/30, [c.41]
В-шестых, сравнительные уровни оплаты труда должны привлекать и удерживать квалифицированных людей, которым доверено вести отношения с основными клиентами. Планы эффективной системы вознаграждения, как правило, отражают и стратегические цели основных клиентов, и особенности работы с такими клиентами на отдаленных территориях. Как правило, управляющие отношениями с основным клиентом ориентированы на получение вознаграждения на один-два порядка выше, чем остальные рядовые торговые представители в данной целевой области. Обычно соотношение всех видов оплаты бывает от 65/35 до 90/10. [c.265]
Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд. Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе [c.66]
Сердце системы внутренней отчетности — цикл заказ—оплата. Торговые представители, дилеры и потребители направляют свои заказы в компанию. Отдел продаж выставляет заказчикам счета-фактуры, копии которых рассылаются в другие департаменты. Отгрузка товаров сопро- [c.123]
Для современных компаний жизненно. важно, чтобы все эти операции выполнялись быстро и точно. Как правило, клиенты останавливают свой выбор на поставщиках, гарантирующих своевременную доставку заказов. Покупатели и торговые представители отправляют свои заявки по факсу или электронной почте. Затем заказы поступают на компьютеризированные склады, где без промедления выполняются. А тем временем отдел расчетов столь же быстро рас- сылает счета. Все большее число компаний для достижения наивысших показателей скорости, точности и эффективности цикла заказ—оплата используют в своей деятельности системы электронного обмена данными (ЭОД), или интра- я> нет. Например, гигант розничной торговли, сеть магазинов Wal-Mart, контролирует транспортировку и текущие запасы товаров на складах с помощью компьютерной системы. Когда запасы того или иного товара в каком-либо из магазинов снижаются ниже определенного уровня, компьютерная программа автоматически посылает в электронном виде заказ поставщику, который отгружает товары для конкретного торгового предприятия. [c.123]
Поуроиненал система оплаты труда используется мри сетевом маркетинге. Каждый торговый агент получает комиссионные за продажи. Но выше не его оплачивается рекрутинг сбытового персонала и руководство завербованными сотрудниками, образующими пирамиду . Чем больше тиргоцых представителей избрано, тем большую сумму компенсаций получит менеджер, руководящий ими, [c.85]