В заключение еще раз подчеркнем, что факторный анализ имеет смысл только в том случае, если выделенные факторы поддаются хотя бы минимальному управлению, т.е. прямому или косвенному воздействию со стороны финансового менеджера, руководителя, работника. Расчеты ради расчетов бессмысленны, а иногда и попросту вредны. Факторные модели строятся именно для того, чтобы понять внутренний механизм взаимосвязи гех или иных сторон деятельности предприятия, попытаться нащупать ключевые факторы, которыми можно осознанно управлять, тем самым влияя на конечные финансовые результаты. Прежде чем решать какую-то задачу, в том числе и с применением сложного математического аппарата, нужно хорошенько подумать, а что мы будем делать с полученными результатами. [c.106]
Ключевые понятия массовое и специфическое банкротство предприятий, скрытое банкротство, отрицательное воздействие на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов [c.117]
Для анализа эффективности и качества организационной структуры предприятия наибольшие возможности предоставляет системный подход к описанию организации [50, 76]. В рамках данного подхода организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Главная идея системного подхода заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха, деятельности организаций находятся в двух сферах во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, т.е. знания) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). [c.96]
Ключевыми факторами успеха следует считать знания, практические навыки процессы и элементы внешней и внутренней среды предприятия, способные влиять на становление, изменение и развитие источников конкурентного преимущества предприятия. [c.152]
Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития. [c.170]
Под ключевыми факторами успеха (КФУ) понимаются те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на работу отрасли в целом. Знание этих факторов и понимание степени их влияния на отрасль и на предприятие весьма важно для успешной работы. Редко когда можно смело сказать, что на деятельность рынка оказывает влияние один самый главный фактор. Как правило, факторов бывает много внешние, внутренние, конкурентные и пр. Для того чтобы понять, какие из них наиболее важны, можно воспользоваться табл. 5.5. [c.213]
S плановых гипотез и прогнозов — проверка ключевых факторов внутреннего и внешнего порядка, индексов и показателей, от которых прямо зависит положение предприятия (на этом уровне возможна проверка целесообразности рыночного поведения на основе испытаний и тестирования, например проведение пробных продаж, установление пробных цен и т.д.) [c.358]
В конечном счете о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники — потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр. [c.6]
Процедура обоснования интеграционных процессов должна быть четкой, логичной и последовательной. Вначале осуществляется достаточно полное выявление номенклатуры и объема продаж фактически выпускаемой продукции, конкурентоспособной на внутреннем и (или) внешнем рынке. С точки зрения перспектив объединения ключевую роль играет определение научного задела (интеллектуального потенциала) предприятия, который может быть реализован в производственной деятельности в ближайший период. Именно здесь заложены источники обеспечения дополнительного увеличения объема продаж конкурентоспособных изделий на внутреннем или внешнем рынке. И конечно же, веским аргументом в пользу возможной кооперации служит тот фактор, что лидирующее предприятие располагает интеллектуальными новшествами - патентами, лицензиями, авторскими свидетельствами на изобретения. [c.138]
Центральные факторы деятельности - это тс, которые согласно индивидуальным познавательным картам имеют высокую степень влияния на успех организации. Были установлены четыре центральных фактора доверие и уважение к коллегам обширные неформальные взаимодействия обширные формальные взаимодействия осведомленность о главных целях и будущих направлениях развития предприятия. Эти факторы не должны рассматриваться изолированно. Как это можно увидеть из познавательной карты на рис. 3. они полностью взаимосвязаны, влияя друг на друга, отражая ключевые внутренние механизмы, действующие в организации в ходе ассимиляции технологии, разработанной вне организации, и превращающие ее в реальные благоприятные деловые возможности. Эти механизмы и будут обсуждены совместно. [c.69]
Перечисленные факторы, конечно, не полностью характеризуют внутреннее состояние предприятия, однако они выявляют ряд ключевых проблем, которые надо учитывать при проведении внутреннего анализа. [c.274]
Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии. [c.87]