После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, размер и система вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей. Для решения этих вопросов применяются различные процедуры и политики. [c.753]
Типичная дама Эйвон работает 15 часов в неделю и зарабатывает, если не считать последующих вычетов, около 1400 долл. в год при объеме продаж порядка 3500 долл. Она получает комиссию от 25% до 40% суммы продаж плюс твердое вознаграждение в 7,5 долл. за каждого привлеченного ею нового коммивояжера. Текучесть торгового персонала велика, поскольку многие дамы Эйвон работают лишь до тех пор, пока не накопят сумму, необходимую им для совершения какой-либо крупной покупки. [c.283]
Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства потребителей торговый представитель является по сути лицом компании, ее образом. Именно он приносит компании большую часть требуемой информации о потребителях. Поэтому компании необходимо как можно больше внимания уделять вопросам разработки системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения. [c.746]
После того как компания выберет один из подходов к осуществлению продажи, она может использовать прямой или контрактный торговый персонал. Прямой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из работающих на полной или неполной ставке служащих, которые работают исключительно на данную компанию. Такой персонал состоит из внутреннего торгового персонала, который осуществляет свою деятельность, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает приходящих потребителей, а также из полевых торговых работников, которые совершают поездки для встречи с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей компании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи. [c.748]
Исследователи сходятся во мнениях по вопросу о важности различных видов вознаграждения. Самое значимое из них — материальное, затем идут повышение по службе, личный рост и чувство завершенной работы. Наименее значимыми вознаграждениями оказались расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, торговый персонал высоко мотивируется при помощи денежного вознаграждения или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что важность факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника. [c.760]
Коммерческий конкурс проводится для собственного торгового персонала компании или для дилеров с.целью поощрить их усилия по увеличению объемов продаж в определенный период. Добившиеся высоких результатов участники получают призы. Большинство фирм раз в год или чаще устраивает конкурсы для своих торговых представителей. Победители получают туристические путевки, денежное вознаграждение или подарки. В некоторых фирмах результаты участников конкурса оцениваются в баллах, в зависимости от количества которых победители выбирают разнообразные призы. Действенность стимулов увеличивается в случаях, когда служащим предоставляются равные шансы и перёд ними ставятся конкретные, достижимые и измеряемые цели, такие как привлечение новых клиентов или возобновление утраченных контактов. [c.612]
Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). При личных продажах средняя стоимость одного контакта с потребителем составляет от 250 до 500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от 1 тыс. до 2 тыс. Не удивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих полевых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым продажам. Кроме того, усилия менеджмента компаний направлены на повышение производительности труда торгового персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля за его деятельностью, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждений. [c.624]
Торговый персонал является связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговый представитель, по сути, есть лицо компании, ее образ. Именно он приносит компании основную часть информации о потребителях. Поэтому менеджмент фирм должен уделять максимально возможное внимание вопросам организации службы сбыта, а именно постановке целей и задач, разработке стратегии, структуры и систем вознаграждения, определению численности ее сотрудников. [c.625]
Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение потребителей (степень удовлетворения определяется в ходе опросов покупателей). [c.630]
Прямые издержки. Напрямую относятся на соответствующие маркетинговые объекты. Например, в анализе прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей в качестве прямых затрат рассматривается комиссионное вознаграждение торговых агентов в анализе прибыльности продуктов прямыми издержками выступают расходы на рекламу (если, конечно, для каждого выпускаемого товара проводится своя рекламная кампания). Другими примерами прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и расходы на командировки. [c.704]
Поведение потребителей характеризуется равновесием вознаграждений и издержек (затрат). Вознаграждения — это выгоды, получаемые от покупки, владения и использования данного товара или услуги, об этом много написано в литературе по маркетингу. Напротив, тот факт, что поведение потребителей также характеризуется затратами, упоминается в литературе гораздо реже. Покупатели, несмотря на это, несут затраты по нахождению подходящего магазина, товара или торговой марки получению информации из источников, контролируемых продавцом, таких как реклама и торговый персонал источников, контролируемых покупателем, таких как друзья и соседи и нейтральных источников, таких, например, как журналы, выпускаемые ассоциациями потребителей. На покупателей также ложатся затраты, связанные непосредственно с самой покупкой. К ним относятся, например, издержки упущенных возможностей — количество другого товара, которым надо пожертвовать ради покупки данного товара. Покупка одного товара вместо другого или вместо накопления влечет за собой критику со стороны людей, которые решают, что можно было бы более разумно потратить эти деньги. Но потребитель может исходить из того, что [c.133]
Рассмотрим, например, собственные торговые подразделения фирмы. Много больших фирм трудоустраивают тысячи торговых агентов, которые значительно влияют на их эффективность. Правило 20/80 часто действует в отношении них, так же как и в отношении покупателей (т. е. 20% торговых представителей создают 80% дохода). В многономенклатурных фирмах разные торговые агенты продают разные ассортиментные группы товаров. Они различаются по стадии жизненного цикла семьи, поэтому имеют различные потребности во времени и финансовых средствах (некоторые еще озабочены предоставлением образования детям, другие одиноки и т. д.). Эти и другие различия среди торгового персонала в любой фирме предполагают традиционный подход, в котором единая применяемая стратегия продаж и вознаграждения неоптимальна. Чтобы получить наибольшую прибыль с торгового подразделения, важно поделить его на сегменты. [c.285]
Учитывая цели сбытовой деятельности, необходимо определить наиболее эффективную стратегию (индивидуальные продажи, командные продажи), вид организационной структуры службы (на основе территориального, товарного или сегментного принципа), необходимое количество торгового персонала и систему его вознаграждения. [c.397]
Менеджер по сбыту переводит торговый персонал на комиссионное вознаграждение 150 руб. с каждой проданной единицы вместо окладов 60 тыс. руб. в месяц. При этом он уверен, что продажи вырастут на 15%. Следует ли это делать [c.31]
Поведение потребителей характеризуется равновесием вознаграждений и издержек (затрат). Вознаграждения — это выгоды, получаемые от покупки, владения и использования данного товара или услуги, об этом много написано в литературе по маркетингу. Напротив, тот факт, что поведение потребителей также характеризуется затратами, упоминается в литературе гораздо реже. Покупатели, несмотря на это, несут затраты по нахождению подходящего магазина, товара или торговой марки получению информации из источников, контролируемых продавцом, таких как реклама и торговый персонал источников, контролируемых покупателем, таких как друзья и соседи, и нейтральных источников, таких, например, как журналы, выпускаемые ассоциациями потребителей. На покупателей также ложатся затраты, связанные непосредственно с самой покупкой. К ним относятся, например, издержки упущенных возможностей — количество другого товара, которым надо пожертвовать ради покупки данного товара. Покупка одного товара вместо другого или вместо накопления влечет за собой критику со стороны людей, которые решают, что можно было бы более разумно потратить эти деньги. Но потребитель может исходить из того, что ношение вышедшей из моды или неподобающей случаю одежды может выглядеть смешно, поэтому потребители постоянно соизмеряют выгоды, получаемые от приобретения товара, и соответствующие издержки, выгоды и издержки при покупке одного товара, а не другого, результаты предпочтения одного магазина другому и т. д. (см. БРЕНДИНГ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМИ МАРКАМИ КУЛЬТУРНЫЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГА). [c.56]
Сегментирование торгового персонала, основанное на потребностях, искомой выгоде, восприятии и предпочтении или на любой другой соответствующей характеристике, ведет к идентификации однородных сегментов и разработке отдельных стратегий по отношению к каждому из них. Действительно, в любой ситуации, где менеджмент обеспечивается в большей степени торговыми подразделениями, должна развиваться двойственная маркетинговая стратегия — одна для торгового персонала, а другая для целевого сегмента потребителей. Очевидно, эти две стратегии должны быть согласованы и объединены. Более того, стратегия сегментирования по отношению к вознаграждению также желательна. Для ее осуществления, избегая дискриминационной практики, требуется использовать системы компенсации, основывающиеся на стратегии самоопределения, когда различные сотрудники [c.389]
С одной стороны, оценить деятельность торгового персонала очень легко либо он добивается цели продаж, либо нет. Проблема связи между затратами и откликом на продажи состоит в том, что она непроста и необычна. Многие компании действительно применяют некую форму оценки, но только некоторые делают это официально, выявляя причины, а также полученный результат. Отчасти проблема оценки заключается в том, что она далеко не так проста, и если решать ее правильно, то на это уйдет время, средства, а также возникнут очевидные трудности. На уровне индивидуального продавца оценка необходима, чтобы распознать плохих и хороших исполнителей, найти возможных кандидатов на повышение или увольнение, определить слабые звенья, где цели продаж не достигаются. Для руководства оценка необходима для того, чтобы оценить эффективность управления продажами, например разграничение территории, найм, обучение, вознаграждение и т. д. В конце концов, оценка необходима для того, чтобы модифицировать сбытовые задачи в соответствии с нуждами потребителей и компании так, чтобы торговые планы и оценка данных планов соответствовали большинству критериев улучшенного исполнения функции продаж. Программа оценки хорошего торгового персонала должна быть реалистичной и справедливой. Она обязана быть позитивной и способствовать мотивации и улучшенному исполнению работы. Она должна быть объективной, включать самих продавцов и быть экономичной в плане цены и времени. Эти цели неизбежно пересекаются. Теоретики бухгалтерского учета, исследователи операций, поведения и теории управления, а также экономисты и многие другие специалисты пытались найти лучшие и более точные методы измерения исполнения функции продаж с различной степенью успеха. Оказывается, оценка торгового персонала все еще остается чем-то вроде искусства, стремящегося стать наукой. Перед тем как дальше комментировать процесс оценки, стоит пересмотреть уникальные проблемы работы продавца. [c.721]
Многие преуспевающие компании стремятся сегодня по мере возможностей быть ориентированными на торговый персонал. Такие организации, заботящиеся о своих людях, хорошо обучают их, привлекают к участию в принятии решений и обеспечивают лучшими товарами для продаж, поощряют персональным вознаграждением и публичным признанием, в итоге торговля процветает, а искусство менеджмента достигает новых высот. [c.40]
Второй метод касается вознаграждений за продажи. Система вознаграждений обычно состоит из трех элементов заработной платы (вознаграждения, которое выплачивается независимо от производительности продавца) комиссионных (изменяющегося вознаграждения, зависящего от количества проданной продукции) премии (вознаграждения за достижение определенного уровня продаж). Система вознаграждений - это мощное средство для обеспечения необходимого уровня производительности торгового персонала. Например, если надо направить усилия на продажу новинок, то система комиссионных предусматривает поощрения в виде более высоких процентов за такие продажи или премий за определенный уровень объема продаж. Однако, к сожалению, во многих случаях система поощрений торгового персонала не соответствует целям сбыта и необходимому распределению торговых агентов. Поэтому очень трудно достичь желаемых результатов. [c.241]
Во многих организациях торговый персонал недостаточно используется в качестве источника рыночной информации главным образом из-за неумелого руководства этим процессом. Торговые агенты не получают ни признания, ни вознаграждения за предоставляемые данные, которые либо не используются, либо не приносят ощутимых результатов виновником такого положения часто является служба маркетинга. Руководители сбыта должны совместно с ней разработать цели получения информации и управление этим процессом, по- [c.243]
В то время как реклама предлагает основание для покупки товара, стимулирование сбыта поощряет ее. Стимулирование сбыта включает различные средства стимулирования потребителей — распространение образцов, купонов, предложения компенсации, снижение цен, премии, призы, вознаграждение клиентов, бесплатные пробы, гарантии, продажа на определенных условиях, перекрестное (совместное) стимулирование, демонстрации в местах продажи стимулирование торговли — снижение цен, рекламные и демонстрационные скидки, бесплатные товары и стимулирование деловых партнеров и персонала службы сбыта — торговые выставки и конференции, соревнования торговых представителей и специальная реклама. [c.606]
После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. Основные этапы управления персоналом службы сбыта представлены на рис. 20.2. [c.630]
Консультативная поддержка выстраивания системы структурированного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положения об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, выстраивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обучении персонала. [c.227]
Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль. [c.243]
Стимулирование сбыта. Стимулирование сбыта называют использование различных средств побудительного воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию покупателей. К ним относятся стимулирование потребителей (распространение бесплатных образцов товара, предложение о возврате денег за купленный товар, продажа по льгоотным ценам, проведение выставок, конкурсов и т.д.) стимулирование сферы торговли (предоставление товаров на реализацию, вознаграждение посредников за включение в номенклатуру и др.) стимулирование собственного торгового персонала (премии продавцам). [c.160]
Важность и сложность мотивации, а также ее влияние ни исполнение привели к мысли о мотивационном комплексе, который представляет комбинацию факторов, подлежащих рассмотрению, включая вознаграждение, материальные стимулы, нематериальные стимулы, лидерство, управленческий контроль и личность продавца (Donaldson, 1998). Эти факторы, вместе или по одиночке, влияют на индивидуальную мотивацию работы и все исполнение в целом. Индивидуум может реагировать позитивно или негативно на разные факторы, задействованные руководством для мотивации торгового персонала. Стремление к пониманию компонентов мотивации и ее влияния на исполнение должно, по крайней мере, вести к [c.719]
Очень важной задачей является поддержка мотивации персонала. Поскольку штату предприятий сферы услуг иногда приходится работать с разгневанными клиентами, пользоваться устаревшим оборудованием и выполнять рутинные и скучные обязанности, для хорошей работы они должны иметь конкретные мотивы. В данном случае применимы все без исключения мотивационные факторы, которые мы обсуждали при рассмотрении вопросов управления торговым персоналом. Как вы помните, они включают такие элементы, как признание достижений служащего, точное определение его задач, возможность карьерного роста, заинтересованность в работе, материальные вознаграждения, а также назначение сложных, но выполнимых заданий. В некоторых компаниях, например в Holiday Inn, принято в знак признания особых заслуг присваивать отличившимся служащим звание "Лучший сотрудник месяца". Основным же фактором, позволяющим предотвратить ситуацию, в которой персонал не видит смысла в эффективной работе, является постоянный контроль над системами обеспечения рабочего процесса, чтобы люди работали на эффективном оборудовании и на удобных рабочих местах, что облегчало бы им выполнение служебных обязанностей. [c.592]
МАКЛЕР (нем. Makler) - посредник между продавцом и покупателем, лицо, постоянно и профессионально занятое посредничеством при покупке и продаже товаров, ценных бумаг, услуг, страховании призван способствовать заключению сделок купли-продажи путем сведения партнеров по сделке. Биржевые маклеры входят в состав персонала биржи, ведут торги в торговых секциях и регистрируют устное согласие брокеров продавца и покупателя на заключение сделки. Маклер получает вознаграждение от каждой из сторон, участвующих в сделке, в размере, зависящем от суммы сделки. [c.169]
Внимание Фиксированные комиссионные и прямые комиссионные—не одно WTO же. Термин фиксированные комиссионные означает, что комиссионная ставка не изменяется, А понятие прямых комиссионных подразумевает, что у торгового агента нет оклада и что весь его заработок составляют комиссионные. Следующее утверждение точно иллюстрирует эта различие программа компенсаций, построенная по принципу прямых комиссионных, не предусматривает оклада, а формула оплаты труда сбытового персонала, основанная на принципе фиксированных комиссионных, подразумевает, что комиссионная ставка не измвняется с уменьшением / увеличением отобьема продаж (от которого зависит только сумма комиссионного вознаграждения— см. рис. 5-3). [c.82]