Такие ситуации, как правило, порождают личностную проблему для руководителя как снять психическую напряженность управленческой позиции при возрастании величины ответственности Это — основное противоречие, переживаемое руководителем в выборе управленческих решений. Если оно не разрешается, руководитель теряет способность нормально работать, попадая в тиски стресса. Преодолеть это противоречие можно тогда, когда руководитель ясно осознает, что его управленческие решения находят отклик у руководимого им коллектива, поддержку у вышестоящего руководства, понимание у руководителей смежных подразделений, одобрение и помощь партийной и общественных организаций. В противном случае он останется наедине со своими переживаниями и может не найти выхода, потерять себя. Чтобы войти в состояние психической раскованности , надо отрабатывать обратные связи в контактах с теми, кто обеспечивает коллективное деловое сотрудничество в оптимальном достижении поставленных целей. [c.61]
Управленческая позиция руководителя, как уже отмечалось выше, часто оказывается внутренне противоречивой, а поэтому — напряженной. [c.52]
В этом портрете руководителя выявляются типичные противоречия управленческой позиции, когда личная ответственность то может навязываться, гася инициативу работников и создавая психическую напряженность в его сознании, то может быть поддержана коллективом в экстремальных ситуациях, когда требуется инициатива, разряжающая эту напряженность. Волевое давление сочетается у руководителя с культурой чувств. Не есть ли это проявление неумения обогащать систему отношений коллектива [c.63]
Этот деловой портрет руководителя-максималиста иллюстрирует типичное волюнтаристское проявление управленческой позиции, когда нарастает противоречие между той величиной ответственности, которую руководитель берет на себя, не умея организовать дело, и психической напряженностью ее переживания. Он пытается преодолеть это противоречие, то навязывая свою ответственность работникам, то увольняя непокорных. Его управленческая позиция оказывается то наступательной, то оборонительной, особенно когда он видит единственный выход в смене тех, кто не хочет работать , надеясь найти таких, которые будут безропотно тянуть воз . Именно такие руководители чаще всего и жалуются Работать не с кем. Все сам и сам. Никто ничего не хочет . А что он сделал, чтобы они помогли ему Личный карьеризм как основной мотив его управленческой деятельности отталкивает, а не привлекает людей. [c.65]
Противоречие между должностным статусом и неопределенностью своего положения может проявляться тогда, когда руководитель хочет делать дело, но обеспокоен размытостью своих функций, особенно на новой должности. У него возникает растерянность, поскольку необходимо принимать управленческие решения в условиях большой статусной неопределенности. Эта растерянность нарастает, если он предпочитает строго отлаженные деловые контакты с теми, кто включен в его систему управленческого взаимодействия. Но если в этой системе доминируют прежде всего неофициальные способы деловой контактности, нередко нарушающие должностные инструкции, то руководитель не может вписаться в ее неофициальные коммуникации. Его управленческая позиция становится напряженной, поскольку он постоянно попадает в ситуации, когда ему неясно, кто за что отвечает и перед кем. Отсюда и его деловое поведение все чаще проявляется в том, чтобы избегать заданий, которые в условиях неопределенности обязывают внести ответственность за других, и, наоборот, выполнять те, которые дают ему возможность проявить себя как ответственно относящегося к делу. Но именно то, что он настаивает на четкости в работе, и оказывается источником [c.79]
Величина его ответственности зависит от того, какие поля напряженности возникают у руководителя на стыках его управленческой позиции с позициями вышестоящего руководства, руководителей смежных подразделений, руководимого им коллектива. Чем больше возникает таких полей напряженности в его управленческих отношениях, тем труднее психологически осуществлять свободу маневра, поскольку руководитель попадает в разнообразные стрессовые ситуации. [c.152]
Если поля напряженности нарастают, возможно возникновение межпозиционных конфликтов. В этом случае нарастает и объективная управленческая потребность в их преодолении. Однако позиция руководителя в управлении конфликтами может ослабевать, если конфликт рассматривается только с негативной точки зрения, а не является объектом серьезного анализа, помогающего прояснить управленческие отношения руководителя с трудовым коллективом целостно. Только тогда, когда происходит системное осмысление конфликта во времени, укрепляется и управленческая позиция руководителя конфликт воспринимается как урок всем на будущее. Конфликт мотивирует пересмотр социально-психологических особенностей руководства в формировании зон коллективного делового сотрудничества. В этом слу- [c.152]
Административно-командная система искала свои таланты. Среди них были выдающиеся командиры производства , блестящие технократы, которым индустрия обязана чередой ярких достижений, но, вместе с тем — и жесткие бюрократы, догматики, мастера политической интриги, оказавшиеся творцами либо пособниками не просто застоя в обществе, но и настоящего национального бедствия. Огромная масса людей в нашем хозяйстве, не занимавшихся политикой, просто трудилась на рядовых управленческих должностях. Они делали свое дело в рамках системы, где им выпало жить, их действия соответствовали требованиям конкретных ситуаций, а взгляды — общепринятым в их среде. Во многих случаях добиваться результата в этой среде было труднее, чем в иной, более рациональной по своему устройству. Это требовало напряжения мысли, своеобразного поиска, огромной личной самоотдачи. К сожалению, социальный отбор, действующий в административно-командной системе, часто способствовал продвижению не самых лучших людей на высшие управленческие должности. И все же с позиций сегодняшнего дня никак нельзя умалять потенциала наших руководителей, инженеров, рабочих, да и предпринимателей. Важно наилучшим образом использовать и развить этот потенциал. Другого пути у нас нет. Нужно глубоко осознать тот факт, что все мы — продукт управленческой цивилизации бюрократического толка, проявившей свою историческую несостоятельность и нуждающейся в революционной перестройке. [c.14]
Осознание руководителем своего места в системе управленческих отношений переживается им как Я — позиция . В той мере, в какой руководитель нравственно осмысливает свою социальную значимость в управленческом процессе, он формирует и собственное отношение к своему я . Это проявляется в оценке своих успехов и неудач, что переживается руководителем как голос совести . Такие переживания могут быть неадекватными тому, за что он несет ответственность. Тогда они могут проявляться в парадоксе без вины виноватый . В своих управленческих решениях руководитель так или иначе стремится преодолеть внутреннее противоречие между величиной ответственности и степенью ее тревожного переживания. Чем тревожнее переживается руководителем напряженность его ответственности, тем больше возрастает необходимость в отработке его обратных связей и с коллективом, которым он руководит, и с вышестоящим руководством, и с руководителями смежных подразделений. [c.154]
Психическая напряженность управленческой позиции руководителя снижается, если у него многое получается в работе в соответствии с собственным замыслом. Эта эмоциональная разрядка зависит от того, в каком режиме чередуются его успехи и неудачи, насколько успехи повышают уровень его самоуважения. Если руководитель осознает, как неблагоприятную ситуацию превратить в ситуацию благоприятную для дела и поучительную для работника, то разрядка психической напряженности происходит как самоподтверждение правильности его управленческих решений в достижении экономических, производственных, организационных, моральных, психологических и педагогических эффектов управления, от которых он получает удовлетворение. Но готовить эти эффекты он должен заранее, страхуя себя от неудач в преодолении трудностей, которые так или иначе возникают, создавая напряженность его управленческой позиции ( Все ли я сделал, что мог, в этой ситуации ). [c.67]
Партком выяснил причины развития конфликтных отношений. Оказалось, что деловое поведение руководителя противоречило ожиданиям большинства работников отдела, которые привыкли к мягкому стилю руководства. Руководитель выступил в роли устрашителя , а потом в роли регламентатора и волюнтариста , ориентируясь прежде всего на ожидания вышестоящего руководства. Однако эти роли нашли понимание у той группировки, ожидания которой до этого не удовлетворялись. Это спровоцировало групповое расслоение в отделе и, как следствие, межличностную напряженность, что отрицательно сказалось на конечных результатах труда. Вместо организации коллективного делового сотрудничества руководитель привел отдел к дезорганизации, конфликтным отношениям, снижению норм выработки каждого. Его управленческая позиция оказалась скомпрометированной, поскольку он не сумел совместить различные интересы. [c.28]
В то же время в экстремальных ситуациях, когда возрастает ее ответственность, а следовательно, усиливается напряженность ее управленческой позиции, она нередко теряется. Стрессовое состояние нарушает внутренние механизмы ее саморегуляции. Группа знает этот недостаток руководителя и всегда стремится помочь ей принять наиболее верное управленческое решение. Возникает явление самокомпенсаторной активности группы, когда ее инициативные предложения помогают руководителю снять напряженность. В этом чувстве группового сопереживания проявляется обратный эффект руководства. Почему он возникает Потому, что сотрудники группы умеют по достоинству оценить плюсы и минусы своего руководителя. И особенно ее реакцию на критику. Так, например, будучи очень самолюбивой, она в то же время готова принять критику. Развито у нее и чувство самокритики. А это ценится сотрудниками, потому что способствует укреплению справедливости и равенства в деловых отношениях. Ее управленческая позиция от этого только выигрывает. [c.62]
Противоречие между должностным статусом и непредсказуемостью достижения цели отражается в сознании руководителя как опасение, что ему могут помешать достичь цели, поскольку он не имеет необходимых деловых контактов на решающих стыках управленческого взаимодействия. В этом случае его деловое поведение, не обеспечиваемое необходимой поддержкой, может оказываться одноплановым оно проявляется прежде всего в форме навязчивой требовательности признать его право на реализацию той цели, которая кажется ему самому во многом перспективной, а поэтому привлекательной, хотя другие не разделяют такого мнения. Его управленческая позиция оказывается направленной на то, чтобы обосновать свое право быть руководителем в достижении таких целей, которые кажутся другим проблематичными ( Зачем делать проблему из ничего Зачем прожектерствовать ). Такой руководитель не всегда может переубедить тех, кто сопротивляется его управленческим замыслам, а поэтому создает напряженность своей управленческой позиции, вынужденно отказываясь от замыслов. Это мучительно им переживается, так как он лучше других видит перспективы развития, а поэтому страдает от необъективных оценочных суждений по отношению к себе. Его ошибкой оказываются торопливость в навязывании своего замысла коллективу, непонимание, что апробация новых идей требует терпения руководителя, благодаря которому он только и может смягчить неблагоприятные реакции коллектива на новое. Но он не дает [c.77]
Противоречие между должностным статусом и трудностью достижения целей проявляется как неудовлетворенность обстоятельствами, которые ограничивают свободу организационного маневра руководителя. В этом случае он может доказывать свое право на руководство, настойчиво преодолевая трудности вопреки здравому смыслу. Поскольку свобода его организационного маневра скована, он может идти напролом, преодолевать препятствия любой ценой, что чревато новыми ошибками — экономическими, организационными, производственными, правовыми, моральными, психологическими, педагогическими ( Я поставлен на должность. Я знаю, что делаю ). Так, например, в одном из конструкторско-тех-нологических бюро начальник отдела, работавший раньше в министерстве, решил реорганизовать отдел, изменив структуру секторов. Он не стал учитывать преемственность в характере одного из секторов, сложившийся характер деловых связей. Им были введены новые принципы организации работы в секторе, что отрицательна сказалось на результатах. Работники были поставлены в такие условия, когда должны были добиваться результатов любой ценой в условиях жесткого лимита времени. В связи с реорганизацией работа началась в более поздние сроки. Заведующий сектором спланировал работу по-своему, а начальник отдела навязывал свой план, издав соответствующий приказ. Это стремление показать себя руководителем нового типа создало дополнительную-напряженность его управленческой позиции, преодолеть которую стало уже невозможно. [c.78]
Смотреть страницы где упоминается термин Напряженность управленческой позиции
: [c.61] [c.48]Смотреть главы в:
Руководитель трудового коллектива -> Напряженность управленческой позиции