Сам подход точно-вовремя возник после Второй мировой войны в японском автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной оглядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в материально-производственные запасы. В результате простой нехватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы точно-вовремя — непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями. [c.207]
Это еще одна система, основанная на анализе ЭРЗ, AB , ПМП. Поставки точно вовремя (ТВ) представляют собой покупку материалов или товаров так, что доставка их непосредственно предшествует спросу или использованию. В предельном случае никакого запаса (товаров и материалов) не хранится. Суть метода точно вовремя управления материально-техническим снабжением заключается в том, что она пытается сократить количество потерь в производственном цикле. Для этого руководитель производства сокращает период пребывания изделий в качестве товарно-материальных запасов и в производственном процессе, пытаясь снизить до минимума время, затраченное на процессы, не добавляющие в стоимость изделия, в частности, время на проверку и ожидание. [c.373]
На первый взгляд принципы системы канбан находятся в противоречии с традиционными принципами организации серийного производства. Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором перемешиваются изделия разных моделей, при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Основной принцип системы канбан — точно вовремя как целевая ориентация производственной деятельности на ликвидацию потерь — давно известен в американском менеджменте, но, как это произошло и с другими концепциями управления, этот принцип нашел в Японии практическую реализацию с помощью простых методов. Смысл работы по системе канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции точно вовремя , т. е. именно тогда, когда это нужно. Японская система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент когда в них есть потребность у торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны на сборке, а детали — в тот момент, когда собираются узлы. Этот подход применяется и к снабжению покупными компонентами и комплектующими изделиями. . - [c.166]
Не заводе по обработке кофе корпорации Дженерал электрик объем завела, я складских запаса уменьшился а 40 %, высвободияее 4831 м площади, число используемых автопогрузчиков сократилось на -30 %,.потери от брака уменьшились на 60%, а производительность труда возросла я 15%. На заводе по выпуску дизельных двигателей то же корпорации количество сырья в задела сократилось на 52%, рост производительности труда составил 33% на заводе по производству ламп объем хранимого сырья уменьшился а 90% иа заводе, изготовляющем вакуумные приборы, объем складских зала-сов сократился на 82 %, качество продукции улучшалось вдвое, высвободилось 1 / производственной площади. В среднем площадь завода по сборке автомобилей в Японии, где используется система точно вовремя , на 55740 м меньше, чем площадь аналогичного завода в США, работающего по традиционной системе организации производства н снабжения. Если учесть, что стоимость сооружения 1 м1 площади составляет 1075 долл., то капитальные,затраты иа строительство нового завода подобного типа, предназначенного для работы по системе <кан-баи , в Японии на 60 млн. долл. ниже. [c.168]
В большом количестве филиалов Тоёты обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством Тоёты и ОЭС. Система управления производством Тоёты , характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу точно вовремя , направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством. [c.131]
Прежде всего необходимо использовать информационные технологии для выработки лучшего понимания внутренних механизмов процесса, чтобы затем внести в него изменения, обеспечивающие одновременное повышение и эффективности, и способности реагировать на изменения в окружающем мире. Корпорация Еп-tergy (Новый Орлеан), например, сократила время простоев и повысила прибыльность своих тепловых и атомных электростанций, применив новую графическую систему технологического управления, благодаря которой операторы смогли более тонко регулировать рабочие параметры установок и анализировать тенденции их изменения в реальном масштабе времени. Можно сказать, что они получили возможность заглянуть внутрь агрегата, генерирующего электроэнергию, чтобы точно оценить характер идущих внутри него процессов и вовремя заметить ситуацию, в которой небольшой оперативно проведенный ремонт или переналадка могут спасти от крупного ремонта или более продолжительного простоя в будущем. Интеллектуальная система составления графиков работ на базе ПК гарантирует первоочередное выполнение заданий, имеющих наивысший приоритет. Главное достоинство этой системы технологического управления состоит в том, что она показывает оператору цену снижения эффективности — например, в случае, если температура котла окажется на 5 градусов ниже оптимальной. Связав величины отклонений от оптимума значений контролируемых параметров с долларовой величиной потерь, Entergy превратила каждого оператора в бизнесмена, обладающего необходимой информацией и рычагами управления для обеспечения эффективного [c.292]