Однако на большинстве производств запасы не намного больше. Комбинированные системы "точно вовремя" обеспечивают постоянный поток комплектующих, запасом не больше чем на 2 или 3 часа. Аналогично, финансовые менеджеры борются за системы "точно вовремя" для управления денежными средствами, при которых в компании не существует свободных денежных средств. Этот идеал никогда не достигается в достаточной степени из-за затрат и задержек, которые будут обсуждаться в этой главе. Крупные корпорации, однако, подходят к нему наиболее близко. [c.852]
Закупки специально про запас, конечно, не единственный выход. Долгосрочные контракты можно заключить с поставщиками, гарантирующими регулярную доставку (в системе точно-вовремя это может быть несколько поставок за смену). Можно заключить длительный (скажем, на год) договор на закупку определенного количества товаров с возможностью расторжения в любой момент времени. Такие подходы еще более усложняют подсчет затрат на приобретение, поскольку появляются два уровня издержек, а именно затраты на заключение контракта, которые, скорее всего, превысят указанные выше 50, и затраты на обработку документов на каждую партию, несколько меньшие. Впрочем, можно определять среднюю величину затрат на доставку в расчете на партию. [c.166]
В этой главе был рассмотрен альтернативный подход к календарному планированию. В отличие от ПМО и ОТП японский способ организации работы точно-вовремя уделяет собственно планированию относительно небольшое внимание, ставя на первое место создание сбалансированного технологического процесса с высокой загрузкой и максимальной гибкостью рабочей силы и оборудования. Так как все узкие места устраняются, все, что требуется, это загрузить производство заказами на изготовление ряда продуктов в определенной диктуемой рынком пропорции и обеспечить беспрепятственный поток материалов через систему. [c.219]
Кружки качества впервые появились в Японии и частично являются следствием недостатка специалистов в области качества. В основе кружков качества лежит идея, что качеством должны заниматься все (по крайней мере, все цеховые работники). Они олицетворяют собой командный подход к решению проблем — обязательный атрибут, необходимый для успешного внедрения УТК и системы точно-вовремя . [c.264]
Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. [c.160]
Японские канбан, или система точно вовремя , демонстрируют недостатки западной модели соперничества. Подход японцев к минимизации издержек и достижению высокого качества товаров основывался на системе стратегического [c.515]
На первый взгляд принципы системы канбан находятся в противоречии с традиционными принципами организации серийного производства. Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором перемешиваются изделия разных моделей, при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Основной принцип системы канбан — точно вовремя как целевая ориентация производственной деятельности на ликвидацию потерь — давно известен в американском менеджменте, но, как это произошло и с другими концепциями управления, этот принцип нашел в Японии практическую реализацию с помощью простых методов. Смысл работы по системе канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции точно вовремя , т. е. именно тогда, когда это нужно. Японская система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент когда в них есть потребность у торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны на сборке, а детали — в тот момент, когда собираются узлы. Этот подход применяется и к снабжению покупными компонентами и комплектующими изделиями. . - [c.166]
С Хотелось бы заметить, что в специфических особенностях т.н. "японской" системы организации труда и методах управления производством отнюдь нет ничего экстраординарного. Добившись тождества интересов предпринимателя и наемного работника в сфере трудовых отношений, японцы смогли - теперь уже беспрепятственно - внедрить и начать эффективно использовать методы научной организации труда, предложенные на заре XX века Ф. Тейлором. Тем самым японские менеджеры, о каждом из которых, кстати, можно сказать "хороший инженер (бухгалтер или экономист ", получили в подарок возможность существенно рационализировать собственный управленческий труд и значительно упростить сам процесс управления. Но коль скоро путь к достижению тождества интересов отныне проторен, дело остается за малым - начать строить внутренне эффективные организации, используя при этом подходы, обоснованные школой научного управления и развитые в последние десятилетия японским менеджментом (в частности, система "канбан" по принципу производства "точно вовремя", ОЭС - общая эксплуатационная система, система управленческого контроля, ГПС - гибкая производственная система и т.д.). Тем самым методы научного, а значит, рационального, управления как производством, так и организациями в целом становятся доступными для предприятий любой страны. [c.283]
Японский подход к управлению запасами. Основная концепция — точно вовремя . При этой системе управления запасами материалы, детали, изделия, инструменты и т. д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев по крайней мере в трех отношениях 1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов 2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы 3) они проделали огромную работу по интеграции систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, подходами к управлению качеством, внедрением АСУП и т. д. [c.157]
Список таких вопросов может быть составлен и изучен заблаговременно -намного раньше, чем клиент реально потребует от вас поставок по системе "точно вовремя". Такой подход особенно важен для организаций с небольшим числом клиентов. За пять лет вы легко справитесь с внедрением специальной системы поставок, организации труда, ведения учета и сможете соответствовать требованиям ваших клиентов. В условиях сегодняшнего рынка организация должна хотеть и уметь угождать потребителям. Это должна быть компания, способная прислушиваться к потребителю и предвосхищать его требования. [c.29]
Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление, вызванное переходом от недостаточных к избыточным производственным мощностям, предопределили появление систем ПМО и ОТП, этих образцов школы научного менеджмента , во всем полагающейся на технологию. В Японии реакция была несколько иной. Послевоенные японские предприятия не могли позволить себе ни запасы, ни технологии. Результатом явился абсолютно прагматичный подход, получивший собственное название — точно-вовремя , Т-В (Justin Time, JIT), но тем не менее тесно переплетенный с другими образцами японской практичности кайзен и тотальным качеством. [c.206]
В то время не имел прямого отношения к операционному менеджменту, а позднее широко применяется в таких подходах, как кайзен, УТК, точно-вовремя . П. М. С. Блэкетг Исследование операций. Интеграция суще-и другие ствующих математических моделей в унифи- [c.312]
Ритмичность и гибкость производства, постоянная его готовность к переналаживанию, Поставка сырья, деталей и узлов точно вовремя (система just-in-time ), экономия за счет исключения нерациональных запасов, излишней рабочей силы и др. в значительной степени соответствуют маркетинговому подходу в управлении производственно-сбытовой деятельностью фирмы и вытягивающей системе производства, существенно повышая качество изделий и эффективность работы предприятия. [c.121]
По своим потенциальным возможностям реинжиниринг так же революционен, как и концепция точно вовремя (Just-in-Time Manufa turing), основные принципы которой были разработаны японской компанией Тойота в конце 70-х годов. Оба подхода направлены на замену функционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребностями потребителя. [c.118]
Однажды производственную систему Тойоты назвали дьявольской системой . Почему Многие думают, что ее изначальный концептуальный подход заложен в понятии точно вовремя . В свою очередь, это понятие поверхностно трактовалось как система минимизации запасов, в которой желаемое изделие поставляется в желаемое время в желаемых количествах. Исходя из этой концепции, поставщики деталей, сырья и материалов полагали, что от них требуется поставлять компании Toyota необходимое изделие в необходимое время и в необходимом количестве — и все это для удобства Toyota. Кроме того, они боялись, что придется делать большие запасы, поскольку они не могут точно знать, когда и сколько продукции понадобится. [c.253]