Функции менеджмента отвечают на вопрос что надо делать, чтобы управлять Отсюда менеджмент включает установление целей (см. Целеполагание), планирование, организацию, координацию, мотивацию, контроль. [c.162]
ВОПРОС 21. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА [c.76]
Что же касается средних и особенно крупных частных предприятий, образованных в результате приватизации, то в их рамках неизбежно происходит известное расщепление капитала на капитал-собственность (контроль) и капитал-функцию (управление), позволяющее использовать наемных профессиональных менеджеров и освободить собственников от функций непосредственного управления капиталом. Принципиально важно, что согласование контроля и управления не происходит автоматически. Опыт всех постсоциалистических стран свидетельствует о неизбежности конфликтов по этим вопросам между новым и старым менеджментом, внешними и внутренними инвесторами, наемными работниками приватизированных компаний. [c.679]
Как отмечалось выше, процессный подход возник в рамках школы административного управления. А.Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия. Забегая вперед (эти вопросы рассматриваются ниже в главе 4, отметим, что большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. [c.64]
Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента. Предусматривает внедрение стратегического управления развитие маркетинговой деятельности и использование маркетинга как специфической функции управления развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, включая внедрение долгосрочного и среднесрочного стратегического планирования совершенствование организационной структуры предприятия и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов внедрение финансового управления и совершенствование управленческого контроля. Вопросы стратегического управления под- [c.498]
Масштабные социально-экономические изменения, происходящие в нашем обществе, обновление системы управления и составляющих ее элементов, динамичное и повсеместное внедрение новейших информационных технологий - все эти факторы предъявляют повышенные требования к качеству современного управленческого Персонала. Это аксиоматическое утверждение в равной степени относится ко всем категориям работников сферы управления. Незыблемо сохраняются в теории и практике менеджмента основные функции управления, открытые и постулированные еще А.Файолем от распорядительства до контроля, координации и стимулирования. Но их содержание, соотношение в реальной деятельности руководителей различных уровней претерпевают кардинальные изменения. В качестве показательного примера, стоит назвать функцию прогнозирования. Степень самостоятельности, вариантность выбора при принятии решений в условиях рыночных отношений и конкурентной экономической среды стали иными. Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчиненным. Незаменимым помощником руководителя в его разносторонней управленческой деятельности является секретарь. [c.305]
Собственникам и руководителям российских и украинских компаний, рассматривающими возможность применения корпоративного управления, следует помнить, что хорошее корпоративное управление требует серьезных временных и финансовых затрат. Поэтому прежде всего надо решать, какие цели стоят перед компанией. Если основным мотивом является стремление разграничить полномочия и ответственность между собственниками бизнеса и наемным менеджментом, выстроить эффективную систему контроля за работой менеджмента, позволяющую владельцам освободить время для развития новых бизнесов или отдыха, решить проблему наследования бизнеса, то для такой компании комплекс вопросов, связанных с информационной прозрачностью и защитой прав инвесторов не является определяющим, как, например, для компаний стремящихся повысить уровень привлекательности с целью привлечения инвестиций. Однако, не следует рассматривать корпоративное управление как узкий набор функций управления, регулирующих только взаимоотношения между акционерами и менеджментом на основе прав собственности. Только высокий уровень менеджмента по каждой функции управления в отдельности и всеми функциями в целом способен привести к успеху через баланс интересов всех участников бизнеса. [c.7]
Усиление внимания к вопросам системы управления рисками подвело менеджмент компаний к выделению функций контроля и управления рисками из различных подразделений и сосредоточению их в рамках обособленного подразделения или передаче их одному из высших менеджеров. Существует также практика обособления функций по контролю за рисками на уровне членов совета директоров. [c.287]
В учебнике изложены основные теоретические положения функционирования менеджмента. Книга представляет собой целостный методический, методологический и практический материал. Книга с большим количеством схем содержит логически взаимосвязанное изложение основных разделов и тем менеджмента из реальной практики. Раскрыто содержание процесса менеджмента проанализированы методологические проблемы функционирования менеджмента, состав функций менеджмента, взаимосвязанность и взаимозависимость действия функций менеджмента, взаимоотношение действий функций м геджмента с основными факторами и переменными внешней и внутренней среды самого менеджмента. Особое внимание уделено вопросам действий и взаимодействий основных функций менеджмента координации, планирования, организации активизации и контроля. [c.2]
Создание школы административного управления (классической школы) прежде всего связывают с именами А. Файоля, Л. Урвика, Дж.Д. Муни, А.К. Рейли, А.П. Слоуна. Все они являлись руководителями крупных фирм или консультантами по вопросам управления. Их главной заботой была -эффективность применительно к работе всей организации. Авторы данной школы делали упор на необходимость формулирования целей организации и описали такие функции менеджмента, как планирование, организация и контроль. [c.33]
Владея 10% пакетом акций корпорации, государство уже получает возможность выполнить одну из основных функций менеджмента по управлению государственной собственностью - функцию отрицательного контроля , суть которой в том, что совет директоров ОАО не может не считаться с государством при принятии существенных решений. Десятипроцентный пакет позволяет государству требовать созыва внеочередного собрания акционеров по необходимой повестке вопросов. Кроме того, такой действенный рычаг позволяет представителям государства в ОАО чувствовать себя равными относительно других крупных совладельцев корпорации. [c.63]
Основными функциями менеджмента считаются целеполагание, прогнозирование, планирование, координация, регулирование, стимулирование, контроль, оценка исполнения, интерпретация результатов, организация управления и др. Очевидно, что вышесказанное присуще вообще организационному управлению (не только в экономике). Такие функции управления, как целеполагание, прогнозирование и планирование, — это по сути дела обоснование и принятие управленческих решений, их реализация осуществляется в рамках информационно-аналитических задач маркетинга. Весь вопрос в том, в какой мере менеджеры способны самостоятельно решать такие задачи. Очевидно, что для сложных задач это малореально. В крупных и некоторых средних фирмах такие задачи возлагаются на специальные организационные звенья маркетинговые подразделения и службы. По сути дела, они выполняют роль внутренних [c.4]
Как уже отмечалось, управление качеством из рядовой функции контроля к настоящему времени развилось в тотальную (всеобщую) идеологию управления, проникающую во все структуры фирмы в массу руководящих и рядовых работников. В той или иной степени решать вопросы повышения или обеспечения качеством приходится каждому исполнителю. Однако это не означает, что менеджмент качества может быть полностью рассредоточен между традиционными организационными структурами управляющей системы фирмы. Это грозит потерей координирующего воздействия на все блоки системы управления качества, обезличкой функциональной деятельности, распылением ответст- [c.115]
Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей И какое планирование считать стратегическим только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим [c.291]
Менеджмент может также создать свою структуру канала распределения для того, чтобы избежать опасности оппортунистического поведения со стороны членов канала. Такое поведение нередко возникает, когда участники канала контролируют значительные доли специфических активов, т. е. обладают уникальными производственными мощностями, оборудованием или специальными знаниями, использование которых делает их по существу незаменимыми для реализации функций распределения ( Williamson, 1975). Если участники канала осознают силу своей власти, которая возникла благодаря контролю над специфическими активами, они могут действовать крайне корыстно и эгоистично в ущерб производителю. Производитель, желающий избежать такой ситуации, может в вопросе использования посредников в структуре канала действовать вопреки формальной экономической эффективности. Вместо этого он может решить осуществлять все функции распределения самостоятельно, через вертикальную интеграцию, даже несмотря на то, что затраты на это могут быть существенно выше. Однако с помощью вертикальной интеграции производитель будет контролировать специфические активы, тем самым препятствуя их перетеканию в руки преследующих свои интересы посредников. [c.122]