Изменения в восприятии перемен

Изменения в восприятии перемен  [c.301]

Проверьте, разумны ли предлагаемые изменения в позиционировании, особенно если они связаны с крупными переменами в восприятии покупателей.  [c.147]


Организации, как и индивиды, имеют оптимальный уровень восприятия изменений. Скорость отражает степень возможности их восприятия, минимизируя дисфункциональные отклонения в поведении. Эта скорость может сильно колебаться в зависимости от определенных обстоятельств. Но в любой отрезок времени способность компании эффективно воспринимать изменения ограничена уровнем восприимчивости или скоростью восприятия перемен. Чтобы увеличить уровень восприимчивости в вашей компании, нужно пересмотреть отношение к переменам. Приобретение знания новых способов восприятия — самая главная перемена, когда-либо сделанная вами.  [c.302]

Пять характеристик главнейшей модели представляют собой базовую способность человека или группы для восприятия изменения. В каждом отдельном случае эта базовая способность к восприятию может быть усилена принципами, взятыми из других моделей. Эти принципы связывают характеристики главнейшей модели восприимчивости с дополнительными моделями поддержки, т.е. служат дополнительным источником восприимчивости, который может быть найден для каждого конкретного изменения. Суммарная восприимчивость, которой будут обладать люди, задействованные в каждом конкретном проекте перемен, будет складываться из базовой и дополнительной восприимчивости.  [c.370]


Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже если руководители чувствуют необходимость перемен, они могут не сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением обстоятельств может переложить ответственность за решение проблем на кого-то другого, например, на работников, профсоюз или правительство. В качестве посредников можно привлечь своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое не понравится руководству. Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В любом случае, чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в восприятие руководителями новых точек зрения.  [c.96]

Запросы и восприятие потребителей должны постоянно отслеживаться (см. главу А4). Вместе с тем основные рыночные тенденции способны как положительно, так и отрицательно сказаться на покупательной способности. В какую бы сторону не было направлено это изменение, оно серьезно скажется на показателях деятельности компании, поэтому вероятность перемен в покупательной способности необходимо контролировать.  [c.60]

Индекс опережающих показателей снижается третий месяц подряд - возникли опасения спада . Индекс опережающих показателей снова ползет вверх . Спад на фондовом рынке тянет вниз индекс опережающих показателей . Такого рода заголовки регулярно появляются в газетах. В центре этих статей - средневзвешенный, или сводный, индекс Министерства торговли, включающий 11 экономических переменных, которые в прошлом достигали своего пика или минимального значения, опережая соответствующие переломы делового цикла. Следовательно, изменения индекса опережающих показателей обеспечивают информацию о будущем направлении развития экономики и таким образом могут сократить длительность разрыва восприятия , связанного с реализацией макроэкономической политики.  [c.268]


Разработка и внедрение всеохватывающего процесса управления персональным временем в организации потребует интенсивных усилий с вашей стороны. В отличие от других перемен, происходящих в организации, все супервайзеры и менеджеры должны будут существенно изменить каждую минуту своего рабочего дня. Вы вторгаетесь в зоны стабильности. Так как весь рабочий день подвергается изменениям, возникает ощущение колоссального риска. В действительности риск не является таким уж масштабным внедрение этого процесса можно разбить на фазы, как и большинство других осуществляемых перемен. Риск, связанный, например, с делегированием, намного больше. Не забывайте, однако, что важен не сам факт, а его восприятие. Некоторые из основ уже заложены. Работа, которую вы проводили по управлению собраниями, при делегировании полномочий и  [c.366]

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников (в том числе ректоров, деканов, заведующих кафедрами, преподавателей, учебно-вспомогательного персонала), направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психологические издержки. Но постепенно, по мере приобретения нового опыта восприятия новых благ, противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены вызывают сопротивление — некоторые заранее воспринимаются, как желанные другие изменения могут быт , столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет. весьма слабым. ,  [c.179]

В прошлом изменения были более изолированными и эволюционными их влияние было не таким сильным, и люди типа О могли с ними справиться. Сегодня такие люди все чаще испытывают растерянность при возникновении стрессов, неопределенности, конфликтов, вызванных переменами. Мир воспринимается ими как непредсказуемый и противоречивый, их восприятие событий и проблем больше не является адекватным, их знания и навыки, которые в прошлом приносили успех, сейчас приводят только к поражениям.  [c.360]

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.  [c.61]

Формирование основы трансформации создает наилучшие условия для начала изменений, но не гарантирует ее успешного завершения. Во время построения основы обычно не остается времени на изменение подходов, ценностей, норм и восприятия действительности — всего того, что создает в компании атмосферу принятия или сопротивления переменам. В ходе предварительных политических маневров стабильную базу власти не создашь.  [c.393]

Поскольку каждый из нас хотя бы несколько раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации, мы можем быть конформными, легко и беспринципно принимать новые условия можем быть конвенциальными и сложно приспосабливаться к изменениям среды, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собой, не поддаваясь внешнему давлению. В любом случае в ситуации перемен наше поведение — адаптационно-приспособительное, способное наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.  [c.86]

Такая существенная перемена в познавательной структуре позволяет посмотреть на марку по-другому и влечет за собой поведенческое событие — покупку продукта данной торговой марки для пробы. Этот акт покупки, или апробации, может вызвать изменение или корректировку отношения в соответствии с переменой в структуре восприятия. Таким образом, в ситуациях низкой вовлеченности принятие продукта происходит, как утверждает Кругман, вследствие постепенных изменений в структуре восприятия потребителя благодаря повторяющейся рекламе в среде низкой вовлеченности, такой как телевидение, а также благодаря ситуациям поведенческого выбора, после которых иногда происходит изменение отношения.  [c.159]

В структуре интервью следует выделить два блока вопросов. Первый из них должен касаться настоящего, будущего состояния предприятия и переходного периода (стратегии перехода). Здесь желательно узнать у интервьюируемых их мнение о решаемых задачах, методах работы, взаимоотношениях в производственной и маркетинговой организационной культурах, как переориентироваться с первой на вторую. Второй блок вопросов должен касаться психологии коллектива, которому предстоит пережить грядущие изменения. В связи с этим желательно узнать — опять же в разрезе решаемых задач, методов работы и взаимоотношений — мысли, чувства и вероятные действия опрашиваемых в период перехода от одной культуры к другой. Психологи утверждают, что мысли и чувства людей в период крутых перемен могут не совпадать и это будет сказываться на их действиях. Грамотно построенная анкета по этому блоку вопросов может вызвать людей на откровенные ответы, что дает богатую информацию о настроениях в коллективе, о восприятии (или невосприятии) внедряемых новых элементов производственных отношений. Адекватная настроениям людей информация поможет команде интеллектуалов преодолеть скрытое сопротивление проводимым в жизнь изменениям, другие неизбежные трудности.  [c.600]

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, Вполне вероятно, что высшее руководство под сильпым давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, на этот мерзкий профсоюз или на это всюду сующее свой нос правительство Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перс-мен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.  [c.533]

Изменения воздействуют на установки каждого преподавателя и вызывают определенные реакции, обусловленные отношением к переменам. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию Новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения, замедлить Процесс изменений, увеличивать расходы по сравнению с запланированными, саботировать изменения внутри организации или утопить Их в потоке других первоочередных дел [146, с. 45]. Таким образом, стереотипы восприятия включают несколько вариаций на те муз Да, но... Эти вариации были проанализированы А.И. Пригожиным. Перечислим некоторые из них  [c.181]

Иллюзия денежная (money illusion) — ошибочное восприятие того, что изменение номинальных переменных означает эквивалентное изменение реальных переменных. В 1979 г. в статье, посвященной психологии поведения на финансовых рынках, Франко Модильяни и Ричард Кон показали, что инвесторы склонны недооценивать компании в период высокой инфляции, поскольку они должным образом не учитывают влияние инфляции при оценке доходов компании. Феномен был назван эффектом иллюзия денег при наличии денежной иллюзии корреляция между курсом акции и доходом по облигации будет неадекватно высокой в течение периода высокой инфляции. На фондовом рынке США денежная иллюзия заметно проявлялась в течение послевоенного времени. Денежная иллюзия является одной из причин положительного наклона краткосрочной кривой совокупного предложения.  [c.104]