Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж Осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра. [c.390]
Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся продажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел текущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела таможенный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области России. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оптовые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты. [c.200]
Организационные формы и практика продажи лицензий на внешнем рынке различны. Например, крупные промышленные фирмы создают лицензионные (патентные) отделы, отделения зарубежного лицензирования и дочерние компании по зарубежному лицензированию. Лицензионные отделы крупных фирм выполняют следующие функции [c.125]
Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе. [c.632]
Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Во-первых, для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты с иностранными партнерами. Во-вторых, такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагают производителю дополнительные услуги. [c.483]
Географическая организация маркетинговых отделов характерна для фирм, работающих в регионах с различными требованиями к товару. В этом случае менеджер по продажам, например, на внутреннем рынке руководит региональными торговыми менеджерами, у которых в подчинении находятся зональные менеджеры. Такая структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую деятельность на зарубежных рынках. Однако она имеет и недостатки. В частности децентрализация может привести к дублированию ряда функций и в определенной степени затруднить координацию деятельности функциональных подразделений. Кроме того, подобная -структура недостаточно эффективна для фирм, производящих наукоемкие неоднородные товары, спрос на которые подвержен резким колебаниям. [c.28]
Прямой экспорт — один из способов выхода фирмы на зарубежный рынок — продажа фирмой своих товаров в другую страну без привлечения посредников через собственные экспортные отделы, филиалы и сбытовые отделы за рубежом, через агентов по экспортным операциям. [c.653]
Технологические отделы — развитие научно-технического сотрудничества с зарубежными партнерами техническая и технологическая подготовка экспортного производства изучение импорта в целях повышения технико-экономического уровня производства обоснование необходимости продажи и закупки лицензий и ноу-хау" (совместно с патентно-лицензионным отделом). [c.202]
Обладание столь исчерпывающей информацией по каждому абоненту фактически приводит к формированию такой новой роли АСР, как автоматизированная система учета абонентов, являющаяся мощным инструментом в руках отдела маркетинга и продаж. Некоторая доработка способна превратить АСР в решение класса RM, а это уже позволит поставщику услуг связи оперировать информацией не только о реальных, но и о потенциальных пользователях услуг, оказываемых оператором связи, их требованиях и запросах. Бизнес-результат внедрения системы RM телекоммуникационного оператора очевиден возрастает эффективность работы с пользователями, снижается стоимость привлечения новых пользователей услуг, повышаются доходы компании. Тенденция движения АСР в сторону RM настолько актуальна, что проблемой вплотную занимаются многие разработчики. Например, доработка модуля, отвечающего за работу с пользователями услуг до функциональности RM, значится сегодня первоочередным направлением развития АСР многих российских и зарубежных разработчиков. [c.73]
Когда объем продаж зарубежного бизнеса увеличится, компания, скорее всего, перейдет к прямому экспорту, создав отдел или соответствующее подразделение. Экспортер самостоятельно осуществляет контакты с иностранными покупателями и управляет рыночной деятельностью. При таком положении дел может потребоваться нанять международных представителей производителя, зарубежных агентов, которые продают родственные неконкурентные продукты ограниченному числу импортеров. Компания-экспортер в качестве альтернативы может использовать дома импорта (import house), находящиеся за рубежом, которые покупают продукцию непосредственно у экспортера и перепродают ее оптовым компаниям, розничным торговцам и промышленным потребителям в своих странах. Поскольку у таких домов импорта нет эксклюзивных территориальных прав, экспортер может пользоваться услугами нескольких таких организаций в одной и той же стране. Однако это ведет к снижению их лояльности к экспортеру. Еще одна альтернатива - открытие в зарубежной стране торгового офиса, укомплектованного либо местными сотрудниками, либо прибывшими из родной страны экспортера. Поскольку это влечет за собой физическое присутствие на чужой территории, такую альтернативу можно рассматривать как форму инвестиций. [c.59]
Переориентация предприятия с одной культуры на другую началась с обучения генерального директора комбината и его заместителей в коммерческой школе Академии народного хозяйства (1989 г.) и последовавшей за этим серии консультаций зарубежных консалтинговых фирм, которые стоили предприятию больших денег (так, в 1993 г. одной датской консалтинговой фирме было заплачено 42 тыс. дол.), но которые, хотя и не сразу, окупились благодаря значительно возросшему объему продаж. Начало было трудным. Консультации и обучение помогли изменить образ мышления только руководителям. Остальные же продолжали работать так, как работали раньше. Вместо маркетинга — обычный отдел сбыта. Основному продукту — стенке — было уже 10 лет. При избытке персонала наблюдался дефицит людей с экономическим образом мышления. Главным на комбинате был начальник производства. Изменить это представление оказалось нелегко, хотя руководство и следовало рекомендациям консультантов. Последние же на-етаишалн, что главной на предприятии должна быть служба маркетинга, она должна Тянуть HHI.II воз проблем (и производства, и сбыта). В схеме консультантов разработка нового продукта числилась за службой маркетинга и только пунктиром выходила на производство. Маркетологи исследовали рынок, описывали и передавали производству требования к новому продукту. А там это все глохло. Мы не можем производить то, что кому-то легко продавать ,— заявили производственники, когда встал вопрос о разработке нового продукта. [c.589]