Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает сопротивление планированию, своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению [c.301]
Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы. [c.316]
Организационная инертность. Как бы быстро ни реагировало руководство фирмы на рыночную конъюнктуру, ее влияние на комбинацию и взаимодействие ресурсов будет происходить с запаздыванием во времени. В общем случае масштабность и сложная структура организации увеличивает время реагирования [62]. [c.39]
Организационная структура связана и с используемыми технологиями. Так, сложные наукоемкие и информационные технологии требуют раскрепощенного творческого труда и оперативного принятия ответственных решений на рабочих местах. Это возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальным связям, в результате чего система становится органической. [c.136]
Однако в условиях сложной организации роль культуры и организационной структуры возрастают с ростом сложности, динамичности и неопределенности среды. В целом роль лидера растет вместе с ростом инертности и сложности организационной структуры. В этих условиях лидеру приходится согласовывать различные механизмы, координировать и регламентировать взаимодействия, которые могут начинать давать сбои и создавать нештатные ситуации. [c.145]
Рано или поздно в хорошо отлаженной структуре организации приходится что-то менять. Гуру современного менеджмента утверждают, что адаптационные возможности организации прямо пропорциональны ее потенциальному успеху на современных динамических рынках. Проблема в том, что инертная человеческая природа на любит изменяться, и организационные изменения часто происходят болезненно, иногда приводя к временному или даже постоянному параличу в деятельности организации. С одной стороны, нельзя не изменяться, с другой - этот болезненный процесс должен стать управляемым и по форме, и по сути. [c.63]
Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств. Во-первых, экономическим положением организации крупными организациями она всегда ощущается менее остро. Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью организационной структуры (организации, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными и неповоротливыми). В-третьих, такими человеческими факторами как компетентность руководства и степень сплоченности коллектива. [c.33]
Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы 2. Качество кадрового состава 3. Финансовая устойчивость 4. Низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы) 5. Высокая техническая оснащенность 6. Сформированная и стабильная номенклатура продукции 7. Единство научных и производственных процессов 8. Большие производственные мощности 9. Возможность значительных прибылей 10. Конкурентоспособность продукции И. Высокая социальная обеспеченность кадров 12. Рост балансовой (книжной) стоимости ценных бумаг 13. Высокая ликвидность ценных бумаг 1. Появление значительных разногласий в коллективе 2. Организация в кол-лек-тиве оппозиции 3. Ограниченность ресурсов 4. Организационная инертность структуры фирмы 5. Консерватизм в принятии нововведений 6. Сложные коммуникационные связи 7. Большая численность управленческого персонала 8. Слабая приспособляемость к принципиально новой продукции 9. Малодинамичные научные структуры [c.140]
На основании этого примера можно сделать несколько выводов. Во-первых, подтверждается предположение о том, что зрелые фирмы вкладывают относительно больше в постепенные нововведения, тогда как радикальные нововведения в основном финансируют фирмы-новички. Во-вторых, этот пример показывает, что между величиной инвестиций в НИОКР каждой фирмы и реальным уровнем разработок может наблюдаться существенная разница другими словами, у фирм может быть различная производительность НИОКР. В-третьих, что более важно, этот пример свидетельствует о том, что стратегические соображения могут быть не единственной движущей силой НИОКР и изменений в структуре отрасли. Действительно, детальный анализ отрасли фотомеханической линеаризации показывает, что организационная инертность может быть фактором, столь же или даже более значимым, как и стратегические соображения в определении закономерностей инвестирования в НИОКР. [c.304]
Сотрудники, непосредственно контактирующие с потребителями, — лицо организации. Они должны быть самыми внимательными к покупателям, самыми подготовленными к общению с клиентами и самыми заинтересованными. К сожалению, во многих компаниях наблюдается прямо противоположная ситуация (рис. 2.4). В верхней части рисунка изображена иерархическая пирамида, характерная для многих организаций, в основании которой — сотрудники, непосредственно контактирующие с потребителями. Над ними расположены контролирующие органы, менеджеры среднего звена и все те, кто управляет, координирует и направляет деятельность компании. Однако такая организационная структура находится под постоянным воздействием трех подтачивающих ее изнутри факторов. Во-первьис, ее неизбежный спутник — чрезмерные накладные расходы. Под давлением конкурентов лишь немногие фирмы позволяют себе иметь пять-десять сотрудников, обеспечивающих поддержку и управление одним сотрудником передней линии . Во-вторых, такие организации слишком инертны. Решение об удовлетворении нужд потребителя принимается на самом [c.72]
Чтобы выжить в условиях обостряющейся конкуренции, нужно все больше инновационных усилий, а сложившиеся организационно-управленческие формы для этого слишком жестки и инертны. Поэтому организации все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Возникают промежуточные (между командно-административными и современными стилями и культурой управления) организационные структуры, с помощью которых иерархический контроль заменяется рыночной логикой возникают центры прибыли , идет работа по стимулированию корпоративного предпринимательского духа . Особое внимание уделяется созданию сетевых и сетеобраз-ных структур — внутри организации, между организациями, между сотрудниками или подразделениями разных организаций. [c.249]
Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А.Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, скажем, из-за того, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна). [c.6]