В этой главе мы осветили два вопроса. В первой части была рассмотрена основа конкуренции в каждом из сегментов, в котором работает или собирается работать компания. Основа конкуренции — это отличительное преимущество фирмы. При наличии крепкого, устойчивого отличительного преимущества упрощается процесс разработки маркетинговых программ. Вторая часть главы посвящена позиционированию продуктов или марок компании на рынке. Карты позиционирования, или восприятия, являются удобным способом для объединения воедино восприятия покупателей в отношении предложений различных компаний и торговых марок. Знать их относительные позиции жизненно необходимо, если вы хотите сделать разумные выводы о будущей стратегии позиционирования и правильно разработать маркетинговые программы. [c.117]
При поиске путей достижения отличительного преимущества менеджеры должны уделять пристальное внимание факторам, которые нелегко воспроизвести в конкурентной борьбе. Цель здесь состоит в достижении устойчивого отличительного преимущества. Конкуренция на базе низкой цены часто может быть скопирована в конкурентной борьбе, что делает любое из достигаемых на этом пути преимуществ краткосрочным. К средствам достижения долгосрочных преимуществ относятся. [c.496]
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов — создание устойчивых отличительных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. [c.111]
Устойчивое отличительное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать отличительные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов. [c.111]
Устойчивые отличительные преимущества удовлетворяют четырем Критериям. [c.111]
Чтобы стать устойчивым отличительным преимуществом, любое отличие должно удовлетворять четырем критериям. [c.110]
Уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания устойчивого отличительного преимущества. [c.111]
Развитие устойчивых отличительных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, т. е. придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей. [c.137]
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. [c.73]
Стратегия дифференциации — стратегия, направленная на обеспечение для компании широкого рыночного сегмента по видам продукции, придание выпускаемым продуктам отличительных качеств (черт), способствующих получению конкурентных преимуществ и привлечению устойчивого контингента потребителей в планируемом периоде. [c.407]
Лобовая атака. Характеризуется наступлением на передовые позиции обороняющейся стороны. Если обороняющаяся фирма лидирует на рынке, успех лобовой атаки обычно зависит от четырех факторов [12]. Во-первых, атакующая сторона должна иметь явное и устойчивое конкурентное преимущество. Если преимущество основано на превосходстве по издержкам, это позволит применить для борьбы с лидером рынка стратегию низких цен. Выраженное отличительное преимущество обеспечивает основу для создания наивысшей потребительской ценности. Устойчивость необходима для оттягивания возможности ответного удара со стороны лидера. [c.522]
Другой подход показывает немецкий промышленный гигант компания Siemens, которая классифицирует поставщиков по двум критериям степени дифференциации и влиянию на прибыльность. Степень дифференциации зависит от технической сложности товара или услуги и тех проблем, с которыми Siemens столкнется при отказе от услуг данного поставщика. С точки зрения технологии маркетинга степень дифференциации определяется наличием у товара поставщика устойчивого отличительного преимущества. Влияние на прибыльность компании зависит от суммы денежных средств, на которую бизнес-единица Siemens осуществляет закупки. Чем выше эта величина, тем большую ценность имеет снижение в результате переговоров цены поставок на 1%. Исходя из этого выделяют 4 типа отношений с поставщиками (рис. 10.2). [c.367]
Однако еще в начале 1980-х многие разветвленные компании осознали тщетность попытки использования цен в качестве долговременного отличительного преимущества во-первых, сами по себе низкие цены редко оказываются устойчивым и долговременным преимуществом, а во-вторых, одним из основных конкурентов разветвленной компании становился уже не независимый торговец, а другая разветвленная компания. Только Kwik Save, выбрав своим лозунгом утверждение "Продуктовые магазины без излишеств", смогла сохранить низкие цены в качестве основного средства борьбы с конкурентами, но только в лице магазинов с ограниченным набором товаров, торгующих со скидкой. [c.462]
Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки11. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке18. [c.273]