Модель бизнеса превосходного качества и самооценка бизнеса [c.961]
Как показывает рис. 5, модель бизнеса превосходного качества включает в себя девять основных категорий, которые воздействуют на такие сферы, как удовлетворение покупателя, удовлетворение персонала и благоприятное влияние на общество в целом посредством процессов управления персоналом, применения политики и стратегии развития руководства, использования ресурсов. Эти процессы в конечном счете приводят к высочайшему качеству общих результатов бизнеса — как финансовых, так и нефинансовых. Финансовые результаты могут включать в себя прибыль, денежные потоки, объем продаж, добавленную стоимость, оборотный капитал, ликвидность. К нефинансовым показателям могут быть отнесены, например, доля рынка, сокращение затрат, не увеличивающих качество, достижение заданного уровня обслуживания, период времени до достижения точки безубыточности или время разработки нового продукта, скорость доставки продукта, время обработки данных и период оборачиваемости товарных запасов. [c.961]
Самооценка в модели бизнеса превосходного качества вовлекает организацию в регулярную и систематическую переоценку предпосылок и результатов, [c.961]
| Рис. 5. Модель бизнеса превосходного качества |  |
Процесс разработки продукта, так же как и процесс менеджмента качества, пронизывает организацию сверху донизу, затрагивая как оперативные, так и стратегические сферы. В то время как графика или разработка дизайна могут в значительной степени осуществляться узким кругом дизайнеров-профессионалов, в решениях по разработке новых продуктов, скорее всего, будет принимать участие не меньшее количество работников, непосредственно с дизайном не связанных, например, финансистов и маркетологов. Модель бизнеса превосходного качества обеспечивает основу именно для такой интеграции различных функций компании. В соответствии с этим стало общепризнанным мнение о большей вероятности успеха организации в том случае, когда разработка продукта, маркетинг и производственные функции хорошо взаимодействуют и координируются. Не вызывает сомнения и то, что способность организации к разработке продукта (услуги) и его качество очень сложно связаны между собой. Качество должно быть встроено в новый продукт и успех, и конкурентные преимущества могут быть достигнуты только тогда, когда деятельность по разработке продукта хорошо понимается и интегрирована с различными функциями организации. [c.962]
Автором и его коллегами были проведены некоторые исследования компаний, о которых было известно, что они применяют на практике теории всеобщего управления качеством и модели бизнеса превосходного качества. Исследование было сосредоточено на той информации, которая была доступна во внешней среде организаций. Эта информация поступала достаточно оперативно и фиксировалась постоянно, что позволило провести анализ моделей поведения и действий организации. Один из вопросов, связанный с самим замыслом этого исследования, заключался в том, когда же можно ожидать от применения TQM непосредственных результатов Исходя из опыта и исследования множества практических наработок компаний, внедривших TQM, было решено, что, если TQM сопровождалось качественным планом, четкой миссией и реальными целями, если весь процесс исполнялся соответствующим образом, то разумно ожидать отдачи примерно через 5 лет. Выборка компаний была подобрана очень тщательно, основываясь на хорошем знании и понимании специфических подходов TQM, принятых в каждой конкретной компании. [c.964]
Создание качества требует не только лояльности, но и компетентных знаний механизмов моделей TQM и бизнеса превосходного качества. Следующие жизненно важные шаги включают в себя разработку соответствующих организационных структур, сбор информации, оценку издержек, связанных с созданием рабочих групп, систем качества, обучения и самооценки. [c.966]
Компания может завоевать краткосрочное конкурентное преимущество многими способами, однако в долгосрочной перспективе их выбор резко сокращается. Финансовые ресурсы в современном деловом мире достаточно доступны и не могут воспрепятствовать конкурентам выйти на новый рынок или на его сегмент. Новые технологии и совершенствования технологического процесса, как правило, поддаются копированию конкурентами и создают для компании лишь краткосрочное конкурентное преимущество. В отличие от них, интеллектуальный потенциал, методы его формирования и реализации обеспечивают компании долгосрочные конкурентные преимущества. Однако здесь есть и серьезные проблемы методы формирования и использования интеллектуального потенциала, с успехом применяемые в одной компании, могут оказаться бесполезными для другой. Самые эффективные методы работы с интеллектуальным потенциалом уникальны, соответствуют оригинальной модели бизнеса компании, зависят от структуры и качества ее человеческого капитала. После внедрения они действуют во взаимосвязи с остальными ресурсами компании, давая отдачу в виде превосходных финансовых результатов. Еще более ценно то, что конкуренты вряд ли смогут воспроизвести их и повторить ваши достижения. [c.113]