По составу показателей хозрасчетных планов подразделениям заводов известны различные решения, объясняемые, с одной стороны, особенностями данного предприятия, а с другой — тем, что организационные формы и методические приемы новой системы планирования еще полностью не отработаны. [c.333]
Таким образом, для создания самостоятельных подразделений в рамках корпорации, требуется децентрализация многих функций, в том числе и функции планирования. Для ее выполнения в бизнес-единице — на заводе должна быть создана соответствующая плановая служба, основными задачами которой является разработка не только текущих и оперативных планов, но и стратегических планов деятельности подразделения. Выполнение функций стратегического планирования обусловливает создание в структуре плановой службы кроме подразделений, занимающихся вопросами нормативного хозяйства, тактическим и оперативным планированием, подразделения, которое занималось бы стратегическим планированием. Предлагаемая структура плановой службы завода показана на рис. 3.1. [c.116]
Планирование фонда заработной платы осуществляется в основном нормативным методом. Широко используются оба варианта этого метода норматив на единицу продукции (в натуральном или стоимостном выражении) и норматив прироста за единицу прироста (как правило, в процентах) объема продукции. Первый вариант применяется для планирования фонда зарплаты низовых хозрасчетных коллективов (участков, бригад) в виде комплексной расценки на деталь, сборочную единицу или узел, реже — в виде ставки оплаты за 1 руб. произведенной нормативной чистой продукции. Опыт использования аналогичных нормативов Для более крупных подразделений (заводов, цехов) оказался неудачным, так как в их фонде зарплаты велика доля постоянных выплат (оклады руководителей и специалистов, тариф повременщиков и. т. п.). Даже при небольших отклонениях объема продукции от расчетной величины наблюдается значив тельная экономия (или перерасход) фонда заработной Платы. [c.109]
Т. о. осуществляет планирование работ паровозно-вагонного депо, гаража автомобилей и депо электрокар с учетом эффективного использования всего транспортного х-ва предприятия организует своевременную подготовку и обслуживание всех подразделений завода транспортными и погрузочно-разгрузочными средствами, необходимыми для обеспечения бесперебойной работы предприятия осуществляет эксплуатацию транспортного х-ва с соблюдением рационального оборота подвижного состава всех видов транспорта, технич. условий эксплуатации транспортных средств, правил по технике безопасности движения и противопожарных мероприятий, а также технико-экономич. показателей, установленных планом. Т. о. несет ответственность за обеспечение и постоянное поддержание в надлежащем технич. состоянии ж.-д. путей и подвижного состава, автомобильного и других видов транспорта, за своевременное выполнение всех перевозок и погрузочно-раз-грузочных работ, за простой транспортных средств, за соблюдение технологии перевозок. В обязанности Т. о. входит организация капитального и текущего ремонта транспортных средств и ж.-д. путей, для чего составляются годовые и квартальные планы-заявки на все необходимые эксплуатационные материалы и запасные части. [c.232]
Плановый отдел осуществляет текущее и перспективное планирование, контроль и учет выполнения плановых заданий заводом и его подразделениями, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, установок и цехов, организует внутризаводской хозяйственный расчет. [c.32]
Сложность структуры управления нефтеперерабатывающим предприятием, помимо разнообразия входящих в его состав основных и вспомогательных производств, зависит также от численности цехов. Уменьшение количества их упрощает структуру завода и комбината и создает условия для улучшения руководства. Вследствие того, что объем работы по управлению цехом, а следовательно, и численность административно-технических работников возрастает значительно медленнее увеличения его производственной мощности, целесообразно укрупнять небольшие цехи и хозяйства. При организации мощных производственных подразделений открывается возможность создания аппарата управления ими, обеспечивающего надлежащее техническое руководство установками, правильную организацию технического нормирования и планирования, руководство уходом за оборудованием и полноценное решение других функций управления, практически не достижимое в мелких цехах. [c.35]
Подготовка производства к выпуску новой продукции предполагает необходимость реализации отдельных, но взаимосвязанных этапов и видов работ, выполняемых различными подразделениями промышленности, службами и цехами производственных объединений или заводов. Решение задач координации процессов подготовки производства и обеспечение надлежащей увязки всех работ во времени осуществляется на основе планирования. [c.198]
При действии первой группы факторов наблюдается одновременный рост производительности труда и средней заработной платы (зачастую в одинаковой степени). Вторая группа факторов обусловливает главным образом рост производительности труда, уровень же средней заработной платы остается при этом "почти без изменения. Чем значительнее удельный вес факторов второй группы, тем больше разрыв между ростом производительности труда и ростом заработной платы, и наоборот. Соотношение между этими группами факторов на разных нефтеперерабатывающих заводах различное. Поэтому необходимо подходить дифференцированно к планированию разницы в темпах роста производительности труда и роста средней заработной платы по заводам и их подразделениям. [c.234]
Оперативно-производственное планирование заключается в конкретизации плановых заданий во времени применительно к отдельным подразделениям нефтеперерабатывающего завода, организации систематического контроля за выполнением плана, повседневном регулировании процесса производства, [c.268]
Инструментальное хозяйство предприятия осуществляет планирование потребности в инструменте, проектирование, изготовление и восстановление оснастки и инструмента, снабжение производства покупным инструментом, организует рациональное хранение и выдачу инструмента производственным подразделениям, обеспечивает ремонт и централизованную заточку инструмента, контроль за качеством и правильной эксплуатацией оснастки. Потребность предприятия в инструменте и технологической оснастке складывается из расходного и оборотного фондов. Расходный фонд отражает годовую потребность завода в инструменте для выполнения запланированного объема и номенклатуры продукции. [c.161]
Текущее регулирование процесса производства осуществляется диспетчерской службой завода и соответствующими подразделениями в цехах. Дежурный диспетчер завода наблюдает за ходом сдачи готовой продукции, обеспечением сборочных цехов деталями и комплектующими изделиями, состоянием производственных заделов. В своей работе дежурный диспетчер использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Он составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнении графиков запуска изделий в производство и т. д. [c.269]
Основные принципы построения аппарата цехов те же, что и для завода в целом. Во главе каждого цеха стоит руководитель — начальник подразделения, отвечающий непосредственно за всю производственно-хозяйственную деятельность. Начальник цеха организует производственный процесс в цехе. Ему подчинен коллектив работников этого цеха. Начальник обязан построить работу так, чтобы обеспечить постоянное совершенствование производства, постоянное улучшение технико-экономических показателей. Под руководством начальника цеха проводится анализ и планирование работы цеха. [c.66]
Несколько сложнее структура управления заводом в производственных объединениях, где в связи с ростом объема работ функциональные отделы или бюро занимаются вопросами регулирования производством, планированием, анализом и учетом деятельности этих подразделений. [c.58]
Для иллюстрации подхода к планированию и анализу, основанному на идее выделения центров ответственности, приведем пример, ставший уже хрестоматийным. Предположим, что автомобилестроительный завод собирается внедрить новую модель автомобиля. По оценкам экспертов, чтобы успешно выйти с новой моделью на потребительский рынок и обеспечить требуемые значения рентабельности, необходимо иметь себестоимость автомобиля, не превышающую 4000 долл. Далее, производится постепенное дробление процесса производства автомобиля на технологические подпроцессы, в результате выделяются узлы, производство которых как раз и находится в компетенции отдельных центров ответственности. Руководитель конкретного центра может выбрать по собственному усмотрению технологию производства данного узла (семейный подряд, закупка у подразделения компании по внутренним ценам, заключение договора с внешним поставщиком и т.п.) главное — выдержать ограничение по себестоимости данного узла. [c.345]
Централизация закупок. В компаниях с большим количеством подразделений закупки для каждого из них производятся отдельно. Тем не менее в последнее время в некоторых компаниях разворачивается процесс централизации снабжения. Руководители головных офисов определяют, какие материалы необходимы для тех или иных подразделений, а затем осуществляются централизованные закупки, что усиливает влияние компании-покупателя на поставщиков. Отдельным подразделениям не возбраняется осуществлять самостоятельные закупки, если им удастся заключить выгодный контракт, но в целом централизованные поставки ведут к значительной экономии. Для продавцов товаров промышленного назначения это означает, что они будут иметь дело с меньшим количеством покупателей более высокого уровня. Вместо того чтобы направлять торговых представителей на различные заводы, расположенные в самых разных регионах, производители создают торговую команду для работы с крупными корпорациями. Такой метод работы подразумевает тщательное маркетинговое планирование и постоянное повышение квалификации торговых представителей. [c.278]
При организации управления бюджетами прежде всего необходимо определить участников — субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе (двух- и трехуровневые системы). На нижнем уровне управления — это могут быть руководители и экономисты-плановики ЦФО (ЦФУ). Если ЦФО представляет собой крупное структурное подразделение (например, филиал, обособленное подразделение, крупный цех или завод, дочернюю компанию), то на нижнем уровне управления бюджетами может формироваться свой собственный аппарат управления. Это в случае планирования по принципу снизу вверх , когда первоначальные варианты бюджетов разрабатываются непосредственно самими структурными подразделениями. [c.272]
На каждом машиностроительном заводе ежедневно принимаются десятки и сотни решений. Основой принятия решений по регулированию производства является оперативный анализ, для которого характерным является повторение хозяйственных ситуаций, применение стандартных решений. Для планирования и прогнозирования деятельности предприятий и их подразделений [c.7]
Бизнес-план — это план создания и развития или нового предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или какого-либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием. Бизнес-план служит обоснованием инвестирования. Он обычно включает не комплекс общих целей и задач крупного предприятия, а только комплекс целей и задач, для решения которых и создается новое подразделение или иной хозяйственный комплекс. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции и обеспечена окупаемость капиталовложений. План представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. В дальнейшем изложении, как правило, будем рассматривать бизнес-планирование применительно к созданию нового или реструктуризации существующего предприятия. [c.57]
Разработанный планово-бюджетным департаментом и одобренный советом директоров корпорации техпромфинплан представляется генеральному директору на утверждение, а затем рассылается всем производственным единицам (производствам, заводам) и другим структурным подразделениям корпорации. На основе полученного от планово-бюджетного департамента корпорации техпромфинплана плановые службы производственных единиц и других структурных подразделений осуществляют планирование деятельности своих структурных подразделений (цехов, участков и т.д.). [c.59]
Управление экономической деятельностью завода и планирование тесно связаны между собой такими общими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала —- менеджеры всех уровней управления, экономисты, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего менеджмента завода состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Менеджеры остальных звеньев управления, а также специалисты плановой службы разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды завода, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. [c.83]
Функции планирования, управления финансами, организации труда и заработной платы, бухгалтерского учета и отчетности, сбыта продукции в корпорации централизованы. Соответственно все названные функциональные службы в производственных единицах (заводах, производствах) являются структурными подразделениями центральных функциональных служб корпорации. [c.90]
Второй по старшинству уровень систематизации, признак классификации — это или виды деятельности, осуществляемые на предприятии (планирование, общее руководство, работа с персоналом, работа с клиентами и т. п.), либо код или номер подразделения, отдела вашего предприятия, если подразделения имеют право самостоятельно накапливать и хранить документы. Виды или направления деятельности либо нумеруются по порядку, обычно двузначным номером, либо обозначаются буквами, аббревиатурами, условными символами. В малых организациях достаточно однозначной нумерации направления деятельности, а иногда этот уровень систематизации вовсе исключается, сразу заводятся и нумеруются папки, дела. [c.105]
Достижение высокого уровня ритмичности предполагает четкое оперативно-календарное планирование и взаимоувязанную работу всех производственных подразделений предприятий. В стране имеется немало передовых коллективов, добившихся высокого уровня организации производства и ритмичности трудовых процессов. Так, значительный опыт в этой области накоплен на Новочеркасском электровозостроительном заводе, где разработана и успешно применяется система непрерывного оперативно-производственного планирования. [c.101]
Преимущества данного метода заключаются в том, что планирование себестоимости происходит независимо от базы, от случайных факторов, дает возможность быстро выявлять перечни отклонения фактических затрат от плановых и получить полный набор документов как по видам затрат, так и по всем видам продукции и по подразделениям (цехам, заводам, предприятиям). [c.201]
Вывод ремонтного персонала из цехов, подчинение его единой службе позволили осуществить специализацию как рабочих, занимающихся непосредственно ремонтными работами, так и работников управления. На заводе созданы специализированные бригады по ремонту определенных видов техники, широко применяется узловой метод ремонта. Созданы специализированные подразделения в аппарате управления. Здесь имеются секторы функционального назначения — по планированию, нормированию и учету, по запасным частям, комплектации, техническому контролю, квалифицированная конструкторская группа. [c.112]
При планировании рабочих мест необходимо, чтобы приспособления и инструменты были удобно расположены для обеспечения максимальной экономии трудовых движений и достижения наивысшей производительности. Планировка рабочего места должна обеспечивать кратчайший путь прохождения предметов труда, что требует (особенно в условиях ручных и машинно-ручных процессов) укладки их на удобном уровне досягаемости и постоянном месте. Причем предметы частого пользования нужно размещать ближе к рабочему все, что берется правой рукой размещают справа, а что левой — слева от него. Указанные требования имеют прямое отношение к организации рабочих мест прежде всего в таких подразделениях вспомогательного производства нефтеперерабатывающих заводов, как ремонтные, механические, лаборатории. [c.78]
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату - оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя". [c.321]
За заводами, фабриками, научно-исследовательскими и проектными организациями, вошедшими в объединение, сохраняется значительная часть прав по осуществлению текущего и оперативного планирования, контроля за качеством, выполнением плана по ассортименту, использованием производственных мощностей и т. п. Многие из них, особенно территориально удаленные, имеют самостоятельный баланс и расчетный счет в Госбанке, пользуются правом найма и увольнения работников, в пределах предоставленных объединениям прав распоряжаются средствами, трудовыми и материальными ресурсами. Они могут заключать договора, имущественную ответственность по которым несет производственное объединение, получают в свое распоряжение часть фондов материального поощрения, социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, а также фонда развития производства. При осуществлении хозрасчета филиалов (производство) объединений значительно шире возможности использования стоимостных показателей. В отличие от хозрасчета цехов и участков при организации хозрасчета филиалов объединений нередко используются такие стоимостные показатели, как объем реализованной продукции, объем товарной продукции, номенклатура важнейших видов изделий в натуральном выражении, прибыль и рентабельность, которые применяются для оценки деятельности основного хозрасчетного звена. Поэтому правомерно во внутрихозяйственном расчете производственных объединений различать хозрасчет верхних и нижних структурных подразделений объединений. [c.321]
Например, в объединении Калужский турбинный завод создано бюро бригадных форм организации труда, которое является самостоятельным подразделением в общей системе управления предприятием и подчинено генеральному директору. На бюро возложены следующие функции контроль за правильным внедрением и функционированием бригадной организации труда, изучение состояния бригад и разработка рекомендаций по их развитию, планирование работы совета бригадиров и президиума совета бригадиров объединения, контроль за исполнением их решений, осуществление непосредственной связи бригадиров с советами и президиумом совета бригадиров, с администрацией, изучение и распространение передового опыта внедрения бригадной формы организации и стимулирования труда среди подразделений объединения. [c.199]
Прежде всего анализируется состояние нормирования труда и выявляются отдельные исполнители или подразделения, в которых наиболее целесообразно регламентирование труда работающих в текущем периоде. Например, при разработке перспективного плана внедрения норм труда на Калужском заводе телеграфной аппаратуры в результате анализа было установлено, что при освоении нового изделия обычно увеличиваются объемы конструкторских работ, связанные с проектированием технологической оснастки и инструмента. Это приводило к срыву сроков освоения. Поэтому в качестве объектов нормирования были выбраны конструкторы подразделений, осуществляющих технологическую подготовку производства. Работниками бюро нормирования был разработан график проведения работ. Регламентацию деятельности конструкторов на основе укрупненных и дифференцированных нормативов времени было решено осуществлять но двум направлениям с целью планирования, во-первых, трудоемкости всего объема работ и распределения по подразделениям в соответствии со специализацией во-вторых, загрузки каждого специалиста на основе индивидуальных заданий с последующей оценкой результата труда. [c.103]
В министерствах и ведомствах СССР и союзных республик имеются специальные структурные подразделения, ведающие планированием,— плановые управления или отделы министерств. Плановые отделы имеются также на заводах, фабриках, в совхозах и на других производственных предприятиях. [c.114]
Широкое распространение получила, в частности, система, созданная коллективом Новочеркасского электровозостроительного завода. Здесь все подразделения имеют сквозной график работы на весь квартал. Непрерывность планирования достигается с помощью так называемых картотек пропорциональности, находящихся в цехах и на производственных участках. Начальник цеха, мастер, рабочие всегда видят все отклонения от графика, требующие внесения поправок в сменное задание. [c.126]
Резервы могут быть полностью использованы лишь на основе совершенствования всей системы внутризаводского планирования. Следует иметь в виду, что планирование работы цехов, участков, бригад внутри завода -(фабрики, организации) существенно отличается от планирования работы предприятия в целом. Дело в том, что подразделения предприятий не являются юридическим лицом, то есть они не имеют своего расчетного счета в банке, не могут самостоятельно представлять свой коллектив во взаимоотношениях с другими организациями. Планирование деятельности подразделений необ- [c.47]
Данные о количестве документов, циркулирующих между подразделениями в институте и на опытном заводе по функции планирования НИР и ОКР, сведены в табл. 9 и 10. [c.48]
Информационная взаимосвязь подразделений опытного завода, участвующих в планировании ОКР [c.51]
Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.56]
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели,ч основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. [c.184]
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.). [c.185]
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится компания "Шелл", a Tajo e в структурах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы B G. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют между собой на рынке. [c.189]
Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья управленческого механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода и исполнителя. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполни- [c.149]
На Оренбургском станкостроительном заводе для учета объемов производства и производительности труда ввели показатель нормативной (сопоставимой) трудоемкости на деталскомплекты и натуральные измерители выработки. На этой основе осуществляется и нормативное планирование прибыли. Чтобы рассчитать задание по прибыли, достаточно знать стоимость закрепленных за коллективом цеха основных фондов с учетом их ввода и вывода по плану технического перевооружения, норматив оборотных средств, плановую численность персонала и долю планового фонда материального поощрения, приходящуюся на подразделение по смете, утвержденной советом трудового коллектива. Плановая прибыль цеха включает в себя расчетную сумму платежей в бюджет за производственные фонды и трудовые ресурсы (плановую численность персонала), а также плановый фонд материального поощрения. [c.26]
На некоторых предприятиях, хотя и редко, низовым подразделениям устанавливают показатель прибыли (хозрасчетного дохода). Так, разработанная на Оренбургском станкостроительном заводе система внутрипроизводственного хозрасчета предусматривает планирование и учет прибыли для коллективов всех цехов, участков, отделов и служб. Хозрасчетный доход (прибыль) используется в качестве показателя эффективности производства в хозрасчетных бригадах в Одесском производственном объединении тяжелого краностроения имени Январского восстания. [c.50]
Первичным звеном планирования является план производственного предприятия (хозяйственного объединения). На долгосрочный и текущий периоды в плане завода, фабрики устанавливаются задания цехам, другим подразделениям и разрабатываются меры по их выполнению. В плановых заданиях предусматривается специализация предприятия и его цехов, указываются конкретные направления совершенствования техники и организации производсгва, устанавливаются задания по повышению эффективности деятельности предприятия. Конкретные задания определяются по производству и реализации продукции, а также по всей системе социально-экономических показателей. [c.236]