Приступая к попытке построить наиболее полную и подробную модель качеств руководителя в высшем учебном заведении, имеет смысл процитировать известного американского менеджера Ли Якокку Вы можете свалять дурака в чем угодно, и Вам дадут шанс исправиться. Но если Вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, тут Вам конец. Здесь все просто либо высший уровень работы, либо поди прочь [192, с. 24]. [c.43]
Каковы основные блоки, составляющие модель качеств руководителя в вузе [c.52]
Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента. [c.12]
На первом этапе исследований с помощью экспертной оценки и ранжирования профессионально значимых деловых и личностных качеств для осуществления управленческой деятельности была сформулирована эталонная модель характеристики руководителя, общая для всех уровней управления. В качестве экспертов привлекались специалисты и руководители высшего звена управления из аппарата объединений и предприятий бурения, добычи, транспорта и др. [c.282]
Если для американской модели менеджмента характерна строго формализованная структура управления и четко формализованная процедура контроля, то для японского менеджмента — гибкая (нестандартная) структура управления и неформальная организация контроля. Если главные качества руководителя в американской модели менеджмента — профессионализм и инициатива, а деловая карьера обусловлена прежде всего личными результатами, то основные качества руководителя в Японии — умение осуществлять координацию действий и контроль, а при продвижении по службе учитываются возраст и стаж работы. Наконец, если для американской модели менеджмента характерны подготовка узкоспециализированных руководителей, преимущественно формальные отношения между руководителем и подчиненными и наем на работу на короткий период, то для японского менеджмента характерны подготовка руководителей универсального типа, личные неформальные отношения между руководителем и подчиненными, преобладание долгосрочных контрактов при приеме на работу. Во многих крупных японских фирмах действует практика пожизненного найма — каждый работник связывает с фирмой всю свою трудовую деятельность с момента поступления на работу до ухода на пенсию. [c.163]
| Таблица 1.2. Модель личностных качеств руководителей |  |
Можно представить связь качеств руководителя с определяющими эти качества факторами в виде такой описательной модели [c.168]
Эффективность поиска кандидатов на должности руководителей заметно повышается в случае использования профессиограмм — типовых должностных профессионально-квалификационных моделей. В такой модели, разрабатываемой по той или иной должности, указываются определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность в модели будущий руководитель представлен таким, каким хотели бы его видеть, его идеальный образ. Благодаря подобным разработкам облегчается решение вопроса о приеме человека на руководящую должность или о зачислении в резерв, оценка меры его соответствия занимаемой должности и перспектив продвижения по службе. [c.148]
Англо-американская модель характеризуется такой структурой органов управления, как совет директоров, который состоит из исполнительных и независимых директоров. Количество независимых директоров в составе совета директоров американских компаний, как правило, равняется или превышает количество исполнительных директоров. Значительная роль отводится главному исполнительному директору, и успех самой компании тесно связан с его личными качествами руководителя и лидера. [c.191]
Разработайте собственную модель качеств для руководителя своей кафедры. Предложите целесообразные, на ваш взгляд, пути [c.52]
Первые две стадии являются прерогативой информационной службы третья и четвертая связаны с деятельностью определенных функциональных подразделений последняя группа моделей используется руководителем. На первой стадии анализ должен обеспечить надежную и полную систему данных, а на второй — провести определенное упорядочение информации. В современных условиях сложного и многозвенного производства устойчивость, своевременность и обоснованность управления все в большей мере зависят от своевременности, качества и полноты представляемой в систему управления информации. [c.12]
Как правомерно отмечает Д. Юдин Формальные модели исследования операций рассматривают человека— участника операции как существо, наделенное холодным разумом, но лишенное человеческих чувств. В результате игнорируются личные качества руководителей и взаимоотношения в коллективе, оказывающие, в ряде случаев существенное влияние на ход и исход операции [44, с. 8]. [c.18]
В идеале для каждой социально-экономической системы необходимо иметь как общую модель личности руководителя, так и модель должности руководителя. В качестве ориентира можно взять приведенные на рис. 5.2 и 5.3 модели. [c.161]
Главная цель построения любой имитационной модели — помочь руководителям повысить качество управления. Для того чтобы предоставлять им нужные данные в нужной форме и в нужное время — что поможет правильно принимать нужные решения - необходимо глубоко вникнуть как в сам процесс принятия решений, так и в функции лиц, принимающих решения [3, с.270]. [c.37]
Разработка модели и количественная оценка качеств руководителя как умение управлять самим собой (модель персонального менеджмента). [c.577]
Полученные средние баллы оценок качеств изучаемых работников сравниваются с моделью усредненных качеств руководителей, на основе чего выявляются наиболее перспективные специалисты, деловые и личностные качества которых оказались на уровне или выше усредненных показателей. [c.211]
ОУП, реализующий эту модель в наиболее концентрированной форме, сосредотачивает в своих руках всю работу по экспертизе и оценке управления проектами. В нем собраны все или большая часть ведущих специалистов по управлению проектами, из числа которых назначаются, по мере необходимости, руководители конкретных проектов. Таким образом, на предприятии реализуется модель распределенного обслуживания проектов . Если в ОУП сконцентрированы специалисты, оторванные от своих функциональных подразделений и временно направляемые обратно в качестве руководителей проектов, то экономическое значение такого офиса трудно недооценить. [c.76]
Как показывает опыт, в деятельности ОУП, реализующих эту модель, часто присутствует определенное несоответствие между фактическими результатами их работы и потенциальными возможностями. Если бы ведущие специалисты ОУП, помимо выполнения своих основных обязанностей в качестве руководителей проектов, были способны объединять свои усилия для исследования общих проблем и внедрения решений в интере- [c.76]
В данной книге мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, которое что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не рабочие , а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или нс обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — г е признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход (пример 3.2). [c.99]
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин модель обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием. Наиболее распространенные методы прогнозирования рассмотрены в следующем разделе. Наша цель заключается в том, чтобы помочь понять суть этих инструментов, а не научить ими пользоваться. [c.236]
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и своя собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория У МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. [c.508]
На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью. [c.648]
КРУГЛЫЙ СТОЛ" — традиционная модель проведения обсуждения какого-либо вопроса руководителем с подчиненными, коллегами или оппонентами (конкурентами, соперниками и т.д.). К.с. отличается от др. моделей проведения обсуждения элементами организованности. Данная модель строится на следующих принципах а) нет четко определенных позиций, а есть лишь участники обсуждения интересующего вопроса б) позиции всех участников обсуждения равны, и никто не имеет право диктовать свою волю и решения в) цель К.с. — обобщить идеи и мнения относительно обсуждаемой проблемы. Данная модель обсуждения, основываясь на соглашениях, в качестве итогов дает результаты, которые, в свою очередь, являются новыми соглашениями. В процессе К.с. оригинальные решения и идеи рождаются крайне редко. [c.147]
Федерации, обеспечения проведения единой государственной и региональной политики в области дополнительного профессионального образования и обеспечения занятости населения при Госкомитете в июле 1992 г. создан Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в состав которого входят представители 12 территорий (республики Бурятия и Башкортостан, Приморский край, г. Москва, Ростовская, Самарская, Мурманская, Омская, Владимирская и Нижегородская области). В качестве реакции на динамичность рынка в созданных Межотраслевых институтах повышения квалификации и переподготовки кадров (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Томск) и 33 региональных центрах развернута широкая переподготовка кадров по программе кадрового обеспечения рыночной экономики, совместно со службами занятости отрабатываются модели региональных систем повышения квалификации и переподготовки кадров. [c.88]
Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл. 6.6). [c.282]
Во взаимоотношениях с руководителем секретарю необходимы такт, преданность, предусмотрительность и инициатива. Существует две модели взаимодействия. Первая предусматривает предоставление секретарю широкой инициативы и использование наилучшим образом его способностей. Вторая — восприятие и согласие с проявлением деловых качеств секретаря, попытками принимать отдельные управленческие решения. Одна из ошибок секретарей состоит в проявлении самонадеянности и всезнайства. Для секретаря руководителя недопустимы серьезные промахи. [c.445]
Третий критерий. Умение руководителя управлять учебно-воспитательной, методической и научной работой или в целом кафедрой (факультетом) не может быть эффективно реализовано, если он не сможет руководить сам собой (четвертый критерий). Этрй сфере деятельности (персональный менеджмент) соответствует еще одна модель качеств управленца, отражающая его способность к личной организации, т.е. подразумевающая такие качества, как личная организованность, самодисциплина, знание техники личной работы, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, гигиена творческого труда. [c.45]
Решению этой задачи благоприятствуют уже упоминавшиеся нами профессиограммы— Лист (карта) оценки качеств руководителя ,— в которых приводится перечень качеств, требуемых для исполнения той или иной должности. Профессиограмма предстает как модель, фиксирующая специфические структуры отдельных видов управленческой деятельности и требований, предъявляемых к качествам руководителя соответствующего уровня и сферы деятельности. При умелой разработке она способна с максимальной точностью учитывать совокупность качеств, характеризующих тип идеального руководителя. Некоторые специалисты считают невозможным составить такую характеристику по причине чрезвычайной сложности структуры личности, слагающейся из множества взаимодополняющих и динамичных элементов. Подобное заявление представляется нам излишне категоричным, поскольку с помощью модели-профессиограм-мы все же возможно сконструировать образ идеального для каждой должности руководителя по меньшей мере в первом приближении. [c.191]
И тогда любой руководитель сможет сказать то же, что и генеральный директор Пермского стекольного завода Р.Н. Ерыкалова, обладающая всеми перечисленными качествами руководителя "Рациональная модель трудовых отношений -главный и незаменимый инструмент в работе главного менеджера любого предприятия, фирмы". [c.296]
Большая роль в принятии качественных управленческих рений принадлежит самому руководителю, поскольку на содер-тельную часть управленческого решения во многом оказыва- влияние особенности характера и эрудиция человека, прини-ющего решения. (Модель качеств менеджера.) [c.207]
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йетт-он разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные — руководитель , а также модель дерева решений. Эти критерия даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задаст себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. [c.507]
БЕСТАРИФНАЯ МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА (ВСОТэРК) — название модели образовано первыми буквами ее главного элемента. "Вилки соотношений оплаты труда различного качества" — схема оплаты труда, не имеющая установленных тарифных ставок, в т.ч. и минимальной тарифной ставки. Однако последняя в виде гос. минимума принимается во внимание. В Б.м.о.т. при определении диапазона модели исходили из перехлестного расположения соотношений в оплате труда различных категорий работников (рабочие, служащие, специалисты и руководители). При построении модели использованы некоторые ныне действующие элементы тарифно-квалификационные справочники, [c.21]
Сторонники этой теории не пытаются определять универсальный набор качеств, необходимых хорошему менеджеру. Они полагают, что стиль управления определяется конкретными обстоятельствами. В частности, Фидлер (1967) разработал модель обусловленного управления, основанную на личностной характеристике руководителя в сочетании с его способностями оказывать влияние и осуществлять контроль в заданной ситуации. Врум и Йеттон (1973) исходили из того, что стиль управления определяется характерными особенностями конкретной задачи или ситуации. Выдвинутая ими гипотеза сводится к тому, что чем сложнее проблема, тем более демократичным должен быть стиль руководства, в то время как авторитарный стиль приемлем лишь в условиях решения относительно легких задач. Хауз (1971) связал сложность задачи со степенью удовлетворенности от ее выполнения чем более сложная задача решается, тем выше удовлетворение от положительного результата, причем в этом случае вознаграждение руководителем своих подчиненных практически не имеет значения. Попытки эмпирической проверки применения теории обусловленного управления дали в высшей степени противоречивые результаты полное признание (как по- [c.775]
Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом Форчун , ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы рыночного духа внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений. [c.301]
Представленная в этой книге концепция практического контроллинга разработана с учетом опыта американских коллег. Однако данная концепция не является чисто американской. По результатам работы, главным образом в области тренинга руководителей на многочисленных предприятиях в Германии, а также в других немецкоязычных странах при внедрении системы расчетов управленческой прибыли на основе сумм покрытия в области регулирования продаж, при разработке модели управления и прежде всего при реализации планирования на предприятиях в качестве инструмента управления для определения задач контроллера сформировалась европейски ориентированная концепция контроллинга. Во всяком случае соответствующего немецкого понятия, так же верно отражающего содержание этой практической работы, как понятие контроллинг , не существует. Данная книга должна стать в некотором роде описанием функций контроллера, которые на немецком языке не могут быть выражены одним словом, поэтому предполагает многозначное истолкование. [c.15]