Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить боль , которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. [c.155]
Основные преимущества внутренних венчурных проектов возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме их большая заинтересованность в результатах реализации инноваций полная автономия при решении возникающих проблем возможность непосредственного контроля со стороны руководства предприятия за ходом венчурного проекта закрепление определенного бюджета за венчурным проектом позволяет точнее планировать затраты по отдельным этапам и видам работ. Недостаток внутренних венчурных проектов — противопоставление инновационной функции и основных функций фирмы. В принципе подобные противоречия снимаются в ходе создания матричных структур управления. К сожалению, практически не существует примеров долгосрочного успеха матричных структур управления. Кроме того, российская практика управления отвергает систему двойной подчиненности линейных руководителей (начальников участков, цехов и т. п.), что еще больше снижает потенциальные выгоды от использования данной формы. [c.337]
Сбытовые издержки включают расходы на рекламу, изучение рынка, учебу, стимулирование и комиссионные для торгового персонала. Такие расходы поддаются контролю со стороны руководства, т.е. оно в состоянии варьировать расходы по своему усмотрению с учетом меняющихся условий на рынке. Например, когда компания вводит новый продукт или сталкивается с более острой конкуренцией в отрасли, руководство может увеличить комиссионные или расходы на рекламу. [c.368]
Различие между постоянными и переменными издержками имеет существенное значение для каждого бизнесмена. Переменные издержки - это издержки, которыми предприниматель в состоянии управлять, то есть изменять их величину в течение краткосрочного периода времени путем изменения объема производства. Постоянные издержки, напротив, не подвержены текущему контролю со стороны руководства фирмы такие издержки в краткосрочной перспективе неизбежны и должны быть оплачены независимо от объема производства. [c.484]
Контроль со стороны руководства неэффективен, поскольку менеджеры используют компьютеры в качестве удобного предлога для того, чтобы не покидать свои кабинеты и не следить за работой в цехах. [c.473]
Большинство управляющих среднего и низшего ранга чувствуют, что находятся под строгим контролем со стороны руководства, хотя фактически они проводят лишь незначительную часть времени под его непосредственным присмотром. Существует почти всегда ясно различимый ритм в этих ежедневных контактах. Установите его. Если, скажем, первую часть рабочего дня вы чаще проводите у начальства, тогда в своих планах предусмотрите наиболее напряженную работу во второй половине дня и загрузите себя до предела в эти часы. Если вы решаете каждодневные задачи в порядке их важности, то при проявлении свободного времени вы можете изменить расписание и заняться решением очередной задачи. Так же и в отношении времени, которое должны проводить у руководства. [c.380]
Относительно устойчивой является одна общая тенденция если в коллективе создан нормальный психологический климат, то любое изменение в окружающей обстановке (разумеется, откровенно ошибочное) даст положительные результаты. И наоборот, при плохом психологическом климате любое изменение будет принято как попытка ужесточения режима и контроля со стороны руководства. [c.337]
II этап. Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ. [c.67]
Зачастую остаются непроверенными важные вопросы планирования обоснованность основных показателей плана правильность образования фондов экономического стимулирования. Ревизия правильности использования фондов экономического поощрения ограничивается проверкой соблюдения пропорций тех или иных выплат из этих фондов по сравнению с установленными. Не всегда проводится анализ использования фонда заработной платы. Поверхностно проверяется состояние внутрихозяйственного контроля, точность оформления первичных документов, правильность составления отчетности. Проведенные нами исследования ревизионной практики показали, что там, где внутрихозяйственный контроль поставлен на должный уровень, обычно отсутствуют хищения и злоупотребления. Это подтверждают и результаты опроса ревизоров, во время которого 55% опрошенных указали, что основным недостатком, способствующим хищениям и злоупотреблениям, является отсутствие контроля со стороны руководства и бухгалтерии предприятий 24%—недоброкачественное оформление документов 21 % —то и другое. [c.92]
При моделировании характеристик общего контроля со стороны руководства на коммерческих предприятиях среднего размера для модели требовались следующие данные для ввода [c.218]
Как известно, одни ТОП-характеристики по своему предназначению межфункциональные, а другие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании (отрасли, направления и т.д.). К первым, например, относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства) и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), а также ТОП-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другими словами, такие характеристики есть у многих структур компании. [c.89]
Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее команды в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются [c.137]
Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качествам достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы — выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее команды в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации [c.77]
Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны [c.16]
Ответственность 1. Свобода действий (нужен ли контроль со стороны руководства). 2. Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное). 3. Величина ресурсов (объемы доходов или затрат), касающихся должности [c.122]
Когда все наиболее ранние и наиболее поздние допустимые сроки нанесены на диаграмму, всегда найдется по крайней мере одна цепочка событий, где наиболее ранние и поздние сроки совпадают, а резерв времени - нулевой. Эти события являются критическими для успешного завершения всего проекта в наиболее ранние сроки. Неудивительно, что маршрут, соединяющий эти события, называется критическим путем . Несмотря на то, что все события могут иметь важное значение, именно критические операции должны быть приоритетны с точки зрения распределения ресурсов и контроля со стороны руководства. [c.94]
Учетные оценки могут быть определены как часть установленной бухгалтерской системы, действующей на постоянной (непрерывной) основе, или могут быть установлены действующими на конец периода. Во многих случаях учетные оценки определяются с учетом норм, основанных на опыте, таком как использование стандартных норм амортизации для каждой категории внеоборотных активов. В таких случаях формула расчета нуждается в регулярном контроле со стороны руководства клиента, например, переоценка оставшегося срока полезного использования активов, или сравнения действительных результатов с оценками и при необходимости корректировки формулы расчета. [c.128]
Причины провала Кабельного канала Си-би-эс никоим образом не были связаны с качеством программ. Зрители, как правило, восхищались на редкость прекрасными постановками. Банкротство объяснялось рядом факторов, неподвластных контролю со стороны руководства канала. Главная причина заключалась в том, что ожидаемой мощной финансовой поддержки со стороны рекламодателей не последовало. Ведь канал начал работать в период спада, когда ассигнования на рекламу у многих фирм оказались ограниченными и фирмы тратили деньги очень осторожно. Настороженность рекламодателей усугублялась еще и тем обстоятельством, что в системе кабельного телевидения не существовало зрительских опросов, аналогичных тем, на основе которых фирма А. К. Нильсен выводила свои оценочные коэффициенты программ сетевого телевидения. А финансировать программы с неизвестным числом зрителей рекламодатели сочли чересчур большим риском. [c.140]
Анализ общезаводских расходов осуществляется теми же приемами, что и цеховых. Из данных табл. 8.14 устанавливается, что общая сумма фактических общезаводских расходов выше их плановой величины на 17 тыс. руб., или на 5,6%. При рассмотрении расходов по их статьям выявляется, что наибольший их перерасход вызван наличием непроизводительных расходов, появление которых свидетельствует о недостаточной организации производственно-хозяйственной деятельности на анализируемом предприятии. Имеющийся незначительный перерасход затрат по командировкам и перемещению работников в сумме 2 тыс. руб. образовался в результате недостаточного контроля со стороны руководства завода и бухгалтерии за использованием средств на эти цели. Что же касается перерасхода сметы на содержание охраны, то его возникновение объясняется увеличением расходов по содержанию ведомственной пожарной охраны в связи с переводом ее в более высокую категорию по оплате без учета на чти цели в плане дополнительных затрат. Выявленный перерасход по амортизации основных фондов общезаводского характера в сумме 1 гыс. руб. имел место в анализируемом периоде в результате неправильного расчета плановой ее величины. Образовавшийся перерасход затрат на охрану груда в сумме J тыс. руб. вызван непредвиденными расходами вследствие предписании технического инспектора ЦК. профсоюза по ограждению перехода из заводоуправления в производственные цехи Перерасход затрат на подготовку кадров в сумме 1 тыс. руб. возник в результате дополнительной группы но подготовке операторов для обслуживании технологического оборудования в сернокислотном производстве. Особенно значительны непроизводительные расходы, составившие 17 тыс. руб. и образовав шиеся по прямой вине предприятия. При их анализе необходимо установить место их образования, причины и виновников. [c.181]
Сравнение становится более сложным при анализе значений среднеквадрати-ческого отклонения. Из полученных значений следует, что у коллектива Б отмечена гораздо большая вариация значений дневной выработки, а у коллектива А она наименьшая. Это говорит о том, что у коллектива А дневная выработка относительно устойчива, а у коллектива Б — очень неустойчива. У коллектива В значение вариации находится посредине. Это указывает на возможное наличие серьезных проблем в коллективе Б. Так как возможная вариация очень высока, то для данного коллектива трудно спрогнозировать объем дневной выработки. Напротив, у коллектива А объемы дневной выработки очень устойчивы, и поэтому для данного коллектива гораздо проще спрогнозировать объем дневной выработки. С точки зрения управления коллектив Б может испытывать определенные трудности. Например, большие значения разброса могут быть вызваны недисциплинированностью работников, большим количеством пропусков работы по болезни или отсутствием контроля со стороны руководства. Потенциально коллектив Б может увеличить объем выпуска, то есть при улучшении устойчивости он может добиться даже более высокого среднего объема дневной выработки. [c.43]
Рекомендации частая смена активного отдыха, тренируйте выносливость, больше времени проводите в рынке (но старайтесь работать на длиннопериодных временах развертки графика цен) чаще обсуждайте события рынка с другими, но решения принимайте самостоятельно обязательно составляйте заранее письменный план своих действий на рынке и строго его придерживайтесь. Работайте только с командой стоп-лосс. Необходим постоянный контроль со стороны руководства. [c.236]
Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией "и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось, централизованная и децентрализованная формы организации управления. материально-техническим обеспечением ндфирмах мо ут иметь сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам- управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты. [c.300]
Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседнев- [c.109]
Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вме.шатель-ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. [c.59]
Разница между этими системами заключается в том, что достигаются цели различными методами. В первом случае достигается это демократическим путем "руками" самих работников, у них на виду в рамках жесткого контроля внутри группы во втором — авторитарным методом "навязывания" извне норм и приемов, обеспечивающих достижение целей, под абсолютным внешним контролем со стороны руководства (в частности, мастеров). И хотя перераспределение функций между уровнями управления (рабочими, мастерами и администрацией) происходит и при использовании тейлоровской системы, однако осуществляется это не в рамках самоорганизации под "давлением" снизу самих работников, а сверху, путем регла- [c.177]
Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию. [c.56]