Анализ изменения этих показателей во времени применительно к российским условиям показывает весьма высокую нестабильность внешней среды, что предполагает очень быструю реакцию менеджмента энергокомпании на изменения. [c.286]
Как представлять реакцию менеджмента на происходящее Действия руководства компании все равно придется объяснять широкой публике. [c.262]
Анализ этих характеристик показывает весьма высокую нестабильность внешнего окружения энергокомпаний, что предполагает очень быструю реакцию менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный упреждающий анализ бизнес-среды в целях выявления факторов, содействующих коммерческому успеху энергокомпании или, наоборот, ему препятствующих. По мере усиления подвижности бизнес-среды, появления в ней новых реалий (рис. 15.2) такой анализ определяет само выживание энергетического бизнеса. [c.252]
На практике же совершенно упускается из виду следующий факт все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия. [c.113]
Закон экономии времени. Эффективность предпринимаемых управленческих действий, а следовательно, достижение поставленных целей, определяется скоростью реакции менеджмента на потребности рынка. Принятие решения менеджером в более короткое время по сравнению с конкурирующей стороной обеспечивает положительное влияние на конечные результаты работы организации. Закон экономии времени имеет важнейшее значение в управлении организацией, отраслью народного хозяйства, государством в целом. [c.7]
Основной принцип менеджмента — подобным образом согласовывать стандарты на всех уровнях для каждой категории работников различных сфер деятельности, чтобы реакция менеджмента была адекватной в случаях обнаружения изменений при сравнении стандарта и результата. Это называется управлением исключением, другими словами, Действовать следует только тогда, когда возникают определенные изменения в характере самой деятельности. [c.79]
Таким образом, основная функция системы управления — это создание внутренних условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде фирмы. Отсюда следует важный вывод о том, что растущая нестабильность внешней среды требует от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления ими. В практике западного менеджмента выработаны два типа системного решения управленческой задачи. Это определение стратегической позиции фирмы и своевременной реакции на изменения внешней среды и внутреннего ее состояния. [c.16]
Решение проблемы сегодня — в смене базовых принципов организации компании и переходе их к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, можно считать наиболее эффективным реинжиниринг бизнес-процесса, который дает важные конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции компании на изменение конъюнктуры. [c.270]
Главное в антикризисном менеджменте — мгновенная реакция на изменения внешней и внутренней среды на основе заранее разработанной схемы оздоровительных мер. Для этого прежде всего необходимо ориентироваться в характере различных воздействий на функционирование предприятия. В настоящее время разработаны различные теории, объясняющие причины цикличности в развитии предприятий. Известный экономист П. Самуэльсон в своей книге Экономика в качестве наиболее популярных из них выделяет следующие [c.39]
Это те основы, которые определяют организационный порядок и его результат -управляемость энергокомпании. На поверхности же она характеризуется формой и быстротой реакции на принимаемые менеджментом решения. Если эта реакция происходит так, как необходимо менеджерам, а в конечном счете собственникам, то говорят, что энергокомпания управляема. [c.379]
Представление о необходимости учитывать внешние по отношению к организации факторы (внешние силы воздействия на деятельность организации) появилось в конце 50-х годов XX века в связи с развитием системного подхода к организации, которую стали рассматривать как открытую систему, действующую во внешней среде. Ситуационный подход к менеджменту позволил расширить теорию организационных систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации вариант поведения (взаимодействия) организации с внешним миром определяется конкретными внутренними и внешними факторами, соответствующим образом влияющими на него. Системный и ситуационный подходы стали своего рода реакцией на изменения внешних факторов, которые в возрастающей степени стали оказывать влияние на успешность деятельности организации. [c.45]
При разработке научно-технической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п. В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия и [c.350]
Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии. Во-первых, определить свою отличительную компетенцию является ли компания лучшей по качеству, объемам, затратам, реакции на изменения предпочтений покупателей и так далее. [c.45]
Менеджмент ЗМ признает большую общественную значимость деловых операций корпорации. Поэтому в круг его задач входит оперативная реакция на общественное мнение и социальные требования к условиям труда, к участию фирмы в жизнедеятельности местного сообщества, к охране окружающей среды в рамках различных социальных и политических систем, где ЗМ проводит свои деловые операции. Руководство корпорации стремится широко информировать общество, работников, инвесторов о своем бизнесе. [c.226]
Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру, и решения субъекта управления реализуемы в пределах его власти. Нахождение объекта управления в пределах должностной или личной власти субъекта управления — необходимое условие исполнения решения. Так, переходная экономика характеризуется высокой степенью размытости власти, большим влиянием личной власти, несовпадением области власти должности и области личной власти. Вследствие этого возникают конфликты между различными субъектами власти. При этом объекты власти (или объекты управленческих решений) испытывают противоречивые воздействия и, по существу, становятся элементами своеобразной размытой и динамичной матричной системы управления . Эти объекты также испытывают постоянный стресс, вынуждены лавировать между задачами управления и обеспечением самосохранения. Тем не менее нельзя понять и объяснить процедуры выбора и варианты выполнения решений, не принимая во внимание того, к чему они относятся, т. е. объектов решений существенная часть решений относится к Самой организации и должна трактоваться как реакция на сигналы институциональной системы менеджмента на макроуровне (в частности рынок и государство), но одновременно и как ответ на взаимодействие участников самой организации. Известно, например, что в больших организациях основная часть решений, связанных с выбором, касается правил взаимоотношений между членами организации. Эти решения являются прежде всего [c.294]
Однако поиск новых идей и их реализация в любой фирме требует деятельного участия персонала. Поэтому одной из центральных проблем кадрового менеджмента является управление реакцией персонала на инновации. [c.125]
Открытость как большая зависимость от внешней среды. Применительно к организациям России в переходный период как реакция на изменение внешней среды — это внедрение функций стратегического менеджмента, формирование службы маркетинга, изменение менталитета людей в сторону ориентации на потребителя и на внимание к получению прибыли, преобразование стиля управления и т.д. [c.34]
Имеется много систем оценки для продвижения специалистов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятельность специалиста, мнение о нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации. [c.167]
Начиная с 30-х годов прошлого века менеджмент стал пополняться другими концепциями, в которых последовательно учитывались отличие трудовой деятельности от работы механизмов, вероятностный характер реакции людей на управляющие воздействия, эволюция экономики и экономических отношений, научно-технический прогресс, информационная революция и компьютеризация принятия решений. Все это привело к тому, что в современных условиях менеджмент развивается в направлениях [c.38]
Реакция со стороны менеджмента на исполнение работы каждым человеком, рядовым сотрудником или управленцем, качественное или некачественное, должна следовать незамедлительно и касаться непосредственно этой работы. Сказанное является важным принципом эффективного управления.13 [c.153]
Риск-менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от быстроты реакции на изменения условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов управления риском, на умении быстро и правильно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти хороший, если не единственный выход из этой ситуации. [c.463]
Необходимость своевременной и быстрой реакции на возникающие в бизнесе трудности, потребность прогнозирования возможных угроз нормального рыночного функционирования предприятий потребовала перестройки работы менеджмента, формирования когорты специалистов по кризисному управлению — кризис менеджеров или управляющих проблемами. Их задачей является содействие компании в выявлении и разрешении ее проблем — политических, экономических, социальных, упрочения ее репутации. [c.257]
Какова будет реакция топ-менеджмента компании Любой специалист по ПР должен быть способен объяснить руководству свои рекомендации или действия. [c.305]
Неудивительно, что такой подход к делу быстро вызвал ответную реакцию в виде нескончаемых острот на тему поиска миссии для организации и справедливых критических замечаний относительно процедуры поиска миссии и ее результатов со стороны ведущих специалистов по маркетинг-менеджменту. Никто из них при этом не отрицал сам факт необходимости для компании (любой ) иметь четко сформулированную миссию. [c.77]
Стратегический менеджмент занимается проблемами ускорения процесса поворота , необходимого для адаптации к новым внешним условиям (смещение точки А4 на рис. 4.1, в которой осуществляется требуемая управленческая реакция, влево). Запаздывание по каждому виду реакции должно сокращаться или исключаться вовсе, что достигается при использовании направленных на ускорение адаптации дополнительных мероприятий. [c.134]
Задачи менеджмента Бюджет и управление Предвидение изменений рынка j., - Реакция на внешние перемены Использование стратегических окон [c.137]
Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент призван сфокусировать внимание компании на рыночных возможностях, его основная задача — поиск путей их реализации посредством использования стратегических окон или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. [c.137]
Во-вторых, содержимое портфеля определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как проблемные дети , затем в случае достаточно успешного менеджмента переходят в категорию звезд , в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся дойными коровами и заканчивают свой век в собачьих будках . Матрица БКГ, подобно моментальной фотографии, отражает только текущую ситуацию, но руководству компании необходимо представлять развитие СБЕ во времени, чтобы оптимизировать реакцию на новые возможности рынка и повысить их доходность. [c.150]
Важно, чтобы менеджеры СБЕ также включались в поиск возможностей использования синергизма. Навязывание головным офисом жестко регламентированных схем негативно воздействует на стремление СБЕ к поискам синергизма и возможности развития компании. Растущее разделение организационных функций способствует бюрократизации компании, ограничивает самостоятельность менеджеров и уменьшает возможности оперативного реагирования на изменения рыночной ситуации. Ведь если менеджмент СБЕ лишен возможности самостоятельной деятельности и управления процессом продаж, он не должен отвечать за уровень полученной прибыли и быстро утратит стимулы к проявлениям предприимчивости и адекватной реакции на поведение покупателей. [c.157]
Ответная реакция потребителей. Эффект применения некоторых финансовых средств может быть компенсирован ответной реакцией потребителей. Например, повышение цены на товар вероятнее всего приведет к потере доли рынка, а сокращение издержек никак не повлияет на ее величину. Поэтому важно, чтобы менеджмент компании учитывал относительную эластичность спроса на товар. [c.472]
Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли. Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент — подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры. [c.242]
Опираясь на данные об издержках, ценах и возможных ценовых реакциях конкурентов, компания устанавливает конкретное значение цены в диапазоне возможных цен, определяемом рыночным спросом и издержками. Для того чтобы оценить, будет ли компания иметь преимущество по издержкам перед конкурентами, ей необходимо сопоставить свои затраты с расходами конкурентов. Если торговое предложение фирмы мало чем отличается от предложения основного конкурента, устанавливаемая цена на товар должна примерно соответствовать цене компании-соперника (в случае значительного превышения цены фирма рискует столкнуться с отсутствием спроса). В то же время менеджменту компании следует разработать планы на случай того, ЧТОБ ответ на появление нового товара, фирма-конкурент изменит цены на свою продукцию. [c.473]
Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск - менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений. [c.388]
БИХЕВИОРИЗМ (от англ, behaviour -r поведение) — одно из направлений в психологии XX в., главным образом американской, считающее предметом психологии не сознание, а поведение, которое понимается как совокупность физиологических реакций индивида на внешние стимулы. Позднее Б. стал успешно применяться в практике менеджмента. В нача- [c.23]
В 1970—90-е годы XX в. деятельность крупнейших компаний мира приобретала все более экстерриториальный, глобальный характер. Выход бизнеса за пределы национальных границ, глобализация деятельности ведущих корпораций поставила на повестку дня вопрос об изучении особенностей управления многонациональными коллективами — проблематики, связанной с устранением конфликтов и мотивацией работников в различных странах мира. Как реакция на новые реалии появляются исследования роли деловых культур в управлении Г. Хофсте-де, Р. Хилла, Ф. Тромпенаарса и др. В рамках управленческой науки возникает новое направление — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. [c.29]
В практике западного менеджмента линейно-функциональная структура приложима лишь к монопродуктовым, монорыночным и небольшим по размеру фирмам. Таким фирмам она создает хорошие условия для маневра производственной и конкурентной реакциями. К несомненным достоинствам этой структуры нужно отнести четко очерченные границы поддержки линейных функций и ответственности высшего звена управления. [c.48]
Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать тот факт, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп ( клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров. Вряд ли General Motors может рассчитывать на высокую прибыль, если она не будет принимать во внимание потребности своих работников, клиентов, дилеров и поставщиков. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и более высокие уровни удовлетворения некоторых групп, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют. Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников. [c.112]
Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление, вызванное переходом от недостаточных к избыточным производственным мощностям, предопределили появление систем ПМО и ОТП, этих образцов школы научного менеджмента , во всем полагающейся на технологию. В Японии реакция была несколько иной. Послевоенные японские предприятия не могли позволить себе ни запасы, ни технологии. Результатом явился абсолютно прагматичный подход, получивший собственное название — точно-вовремя , Т-В (Justin Time, JIT), но тем не менее тесно переплетенный с другими образцами японской практичности кайзен и тотальным качеством. [c.206]
Процессно-ориентированное управление взяли на вооружение те компании, которые максимально быстро могут изменяться в зависимости от условий внешней среды. Обычно компании, реализующие строгие правила разделения и сегментации труда (в соответствии с воззрениями А. Смита, Ф. Тейлора, А. Файоутя, М. Вебе-ра), не могут быть достаточно гибкими в силу специфики структуры управления, требующей значительных затрат на передачу информации с уровня исполнения до уровня среднего и высшего менеджмента. Основные недостатки традиционной функциональной структуры невозможность быстрой реакции на изменения отсутствие ориентации на клиента (главный потребитель — вышестоящий начальник) незаинтересованность работников в конечном результате (системы их оценки не совпадают с результативностью работы компании) увеличение накладных расходов (сначала процесс разбивается на множество операций, а затем склеивается посредством управленческого аппарата) обособленность методов управления и автоматизации в каждом подразделении большие накладные расходы, требующиеся на обеспечение взаимодействия между подразделениями использование 80% времени на передачу результатов выполнения операции. [c.120]
Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет свою деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка, глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта, помимо простых операций и игр на обменных курсах рубля. Банки постоянно должны удовлетворять новые потребности рынка и банковской клиентуры, быть готовыми к обострению неценовой конкуренции с небанковскими финансовыми организациями. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на слабый взаимообмен информацией и плохую координацию этих направлений деятельности. Именно из-за отсутствия взаимодействия функциональных подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главной задачей банковского менеджмента является задача построения системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов слож- [c.519]
Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире — с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предложенной Нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара) качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, и по ним рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 4.1). [c.160]
Проблемы менеджмента в связи с частичным наймом и разделением мест вызваны потенциально высокими трудовыми затратами. Поскольку частичники работают меньшее количество часов, чем работники, занятые полностью, то стоимость их часа оказывается более высокой. Менеджеры с помощью УП-специалистов должны построить такую программу оплаты, которая была бы справедлива по отношению к работникам, делящим рабочие места. Если этого не сделать, то стереотипы и негативная реакция в отношении частичного найма и разделения мест могут сказаться в дальнейшем на результатах этого нововведения. [c.333]