Данные системы (как российские, так и западные) преследуют стратегию перехода в класс средних интегрированных систем. Во многих из них присутствуют базовые возможности управления производством. Некоторые российские поставщики (например, корпорация ПАРУС) эффективно реализуют эту стратегию за счет интеграции собственных решений по управлению затратами и материальными ресурсами производства с производственными модулями западных систем, наращивая функционал модулями управления взаимоотношениями с клиентами, Интернет-решениями для ведения бизнеса с поставщиками и покупателями, системами оперативной аналитической обработки данных для руководителей. [c.466]
По мере того как изменяются технологии, сокращается жизненный цикл товаров и усиливается конкуренция со стороны иностранных компаний, установление тесных взаимоотношений на рынках организаций становится жизненной необходимостью. В связи с этим отделам маркетинга и сбыта в компаниях отводится роль ведущих стратегических подразделений. Покупатели все больше рассматривают поставщиков, которым они доверяют, как стратегических партнеров, которые совместно используют информацию и привлекают специалистов друг друга для разработки эффективных с точки зрения затрат высококачественных новых товаров. Значение этого явления для маркетинга состоит в том, что успешное ведение маркетинга на рынке организаций — это нечто большее, чем простое манипулирование четырьмя элементами маркетингового комплекса, к которым относятся товар, цена, продвижение и размещение. Основой успеха служит умелое формирование соответствующих взаимоотношений с потребителями. Понимание этого привело к введению в некоторых компаниях должности менеджера по взаимоотношениям с клиентами, курирующего сотрудничество и играющего роль связующего и координирующего звена, деятельность которого направлена на удовлетворение потребителей. Кроме того, все больше компаний проводят реорганизацию торгового персонала таким образом, чтобы он соответствовал необходимости эффективно поддерживать взаимоотношения с потребителями. Этот процесс называют управлением основными клиентами, или клиентами национального масштаба. [c.105]
Достижение мирового уровня требует, очевидно, следующих действий от компании поддержания необходимого уровня конкурентоспособности определения стратегических приоритетов выделения наиболее прибыльных изделий и значимых клиентов и концентрации всех усилий и внимания именно на них создания долгосрочных отношений на основе кооперации с поставщиками устранения излишних затрат и снижения себестоимости при условии сохранения или, что правильнее, улучшения значимых для потребителя свойств производимой продукции применения современных методов управления затратами направления инвестиций прежде всего в те области, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ. [c.177]
Маркетологи в некоммерческих организациях стремятся повлиять на процессы обмена. Затраты — это цена, которую, по мнению клиентов, они должны оплатить, для того чтобы принять участие в некоммерческом проекте. При осуществлении в некоммерческих организациях очень многих обменов, управление затратами часто намного важнее, чем управление выгодами. Более того, ярлык с указанием цены может быть наименее важной из тех воспринимаемых затрат, которыми обеспокоен потребитель, а в обменах, касающихся социального поведения, ярлык с указанием цены обычно вообще отсутствует. Таким образом, затраты могут быть денежными, неденежными или смешанными. Неденежные затраты включают душевную боль, потребность изменить старые привычки или идеи, затраты времени и сил или изменение социальной упорядоченности. [c.391]
В управлении этими затратами менеджер некоммерческой организации сталкивается с двойной задачей. Некоторые затраты должны быть сохранены на достаточно высоком уровне, чтобы обеспечить непрерывное поступление доходов для организации. Другие затраты должны быть сокращены в максимально возможной степени, чтобы снизить барьеры для действий клиента. Проблема в управлении затратами по сравнению с управлением стоимостью состоит в том, чтобы выяснить, какие из многих затрат можно уменьшить и насколько их [c.391]
Обратным показателю производительности за один час является показатель ЧИСЛА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ЧАСОВ, ЗАТРАЧИВАЕМЫХ НА ПРОИЗВОДСТВО ЕДИНИЦЫ ПРОДУКЦИИ. Этот показатель является в определенной степени более наглядным и широко применяется компаниями, выпускающими однородную объемную продукцию - станки, экскаваторы, самолеты, корабли и т.д. В 1990 г. завод Карат произвел 3,319 станций управления, затраты производительных часов составили 414,801. Затраты часов на одну станцию составили - 125 часов. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования. Автомобильная мастерская за месяц провела техническое обслуживание 120 автомобилей, затратив на это 840 производительных часов. Показатель затраты часов на единицу обслуживания составил 7. [c.333]
В управлении этими затратами менеджер некоммерческой организации сталкивается с двойной задачей. Некоторые затраты должны быть сохранены на достаточно высоком уровне, чтобы обеспечить непрерывное поступление доходов для организации. Другие затраты должны быть сокращены в максимально возможной степени, чтобы снизить барьеры для действий клиента. Проблема в управлении затратами по сравнению с управлением стоимостью состоит в том, чтобы выяснить, какие из многих затрат можно уменьшить и насколько их можно уменьшить. Для того чтобы принять эти решения, менеджер по маркетингу должен знать соответствующие ответные реакции. То есть на какую величину и на какие виды затрат можно повлиять, учитывая собственные расходы некоммерческой организации, чтобы получить наибольшую выгоду в ряде обменов. [c.933]
Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Однако управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в проекте на стоимость от использования продукта проекта. Например, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто называется стоимостной оценкой жизненного цикла. [c.79]
По мере более широкого признания концепции маркетинга все больше внимания со стороны фирм привлекает к себе и концепция товародвижения. Товародвижение - это сфера потенциально высокой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенности клиентов. Решения, принимаемые специалистами по обработке заказов и организации складирования, управляющими службой товарных запасов и экспедиционно-транспортной службой, сказываются на уровнях издержек в других сферах деятельности и на возможностях фирмы управлять спросом. Концепция товародвижения требует координации всех этих решений в рамках некой единой структуры. Встает задача создания системы управления товародвижением, которая позволяла бы обеспечивать желаемый уровень обслуживания клиентов с минимальными общими затратами. [c.428]
Использование системы классификации данных и модульного метода в представлении информации позволяет прогнозировать и анализировать показатели продаж и чистого дохода по продукту и группе продуктов, по клиентам и продавцам, по каналам распределения или иным другим категориям, необходимым менеджерам. Такое разбиение данных применяется в управлении сбытом, планировании прибыли, оценке качества работы, для контроля затрат. [c.122]
Обычно под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги. Для управления менеджерам нужны не просто. затраты, а информация об издержках на что-либо (продукт или его партия, услуги, оказываемые пациенту в поликлинике или клиенту в банке, машино-часы, социальный проект, миля горной дороги). Мы называем это что-либо "объектами учета затрат" и определяем как некую деятельность, для которой производятся их сбор и измерение. [c.20]
Управление запасами — это функциональная деятельность, цель которой — довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов. Управление материальными запасами подразделяется на две области — плановое управление и непосредственное управление производством (рис. 3.2). [c.61]
В этой книге выражения пропорциональные и постоянные везде связаны с видом деятельности. Например, если работники заняты механической обработкой деталей изделий, которые предназначены для продажи, оплата их труда относится к продуктовым затратам (раньше мы их называли пропорциональными). Если же работники не получают заданий по заказам клиентов, то они бывают заняты дополнительными видами деятельности, например ремонтом, и оплата их труда относится к структурным затратам (раньше их называли постоянными, поскольку функция затрат содержит константу). Продуктовые (пропорциональные) затраты всегда рассматриваются применительно к единице продукции. Величину базового показателя в нормо-часах и данные об оплате труда основных производственных рабочих берут из заказов-нарядов, содержащих технологические карты с данными о нормах времени обработки и нападки. Оплата труда при других видах деятельности считается в бюджете вспомогательной и относится к организационно-структурным/постоянным затратам за период. Речь идет о работах по поддержанию порядка и чистоты, ремонтному и техническому обслуживанию собственного рабочего места, а также о времени в ожидании поступления заданий. Например, сборочные операции по производству некоего изделия относятся к продуктовым затратам. И неважно, идет речь о телевизорах, конфетах или рулетах. Если же работник находится в центре управления и наблюдает за показаниями приборов, то затраты по этому типу деятельности будут относиться к структурным затратам. Метод аналитического планирования затрат заключается в том, что непосредственно на МВЗ осуществляются их формирование и реализация в соответствии с разработанной технологической документацией. [c.221]
Если предположить, что после реализации всех заказов, выполняемых нами для наших клиентов, должны компенсироваться расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг, управление прибылью концентрируется на затратах, связанных с подготовкой и организацией производства. Тогда положительная разница между оборотом и затратами на организацию является величиной, идентичной прибыли фирмы. [c.34]
Учет результата метод учета затрат на реализованную продукцию на базе предельных или производственных издержек с анализом сумм покрытия позволяет исчислить сумму покрытия по товарам с выявлением отклонений — ценовых, количественных и затратных — в результате сравнения плановых и фактических показателей Постановка целей с участием первого и второго уровней управления разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности предприятия, о его обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и вообще окружающей средой, определить этические нормы деятельности. Процесс идентификации с философией фирмы дает возможность освободить ресурсы (средства), чтобы обеспечить существование фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест экономического роста, внедрение инноваций) реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы способствует росту уровня культуры фирмы [c.182]
Опыт использования маркетинговой логистики многому научил руководителей предприятий. Первый урок состоял в том, что в компании должен быть вице-президент, связующий все логистические элементы. Он должен отвечать за эффективность логистики как с точки зрения затрат, так и в смысле удовлетворения покупателей. Это делается с целью создать такое управление маркетинговой логистикой, чтобы высокий уровень удовлетворения клиентов обеспечивался приемлемыми затратами. [c.668]
Сбыт с помощью собственных представителей компании-экспортера поддается лучшему управлению и контролю, чем деятельность независимых посредников. Компании-экспортеру достаточно трудно проследить, сколько внимания уделяют торговые представители или дистрибьюторы их продукции и насколько обеспечена обратная связь с рынком, но достаточно легко проконтролировать выполнение этих функций собственными сотрудниками, занимающимися сбытом. Собственные специалисты по сбыту часто используются на промышленных рынках с небольшим количеством крупных клиентов. Размер заказов промышленных рынков должен оправдать затраты на [c.218]
Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компаниях — это прежде всего проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. В этой связи Д. Жданов вполне оправданно полагает Наши менеджеры, будучи погружены в решение многочисленных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы. Не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, выполнять которую призван сам консультант. И хорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с клиентом. А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие показатели стоит брать за целевые и т. п. [c.297]
Сегодня происходят серьезные изменения как в самом страховом бизнесе, так и в подходе корпоративных клиентов страховых компаний к управлению рисками. Эта новая тенденция получила название интегрированных стратегий управления рисками. Цель таких стратегий — снизить затраты на управление всем пакетом рисков, с которыми сталкивается компания. < В прежнее время корпорации стремились к обособлению управления разными ви- дами риска валютный, процентный и кредитный риски управлялись казначейством, вопросы техники безопасности решались непосредственно работниками, за охрану i окружающей среды и состояние фондов отвечал инженерный персонал а риск, которому подвергается собственность компании, и несчастные случаи входили в сферу собственно управления рисками и покрывались различными страховыми полисами. Теперь некоторые компании интегрируют разные виды риска и приобретают страховые полисы от совокупных убытков, превышающих уровень, который компании считают приемлемым, s Металлургическая компания, например, приобретает у страховой компании комбинированный полис для выплаты компенсации [c.201]
Оперативное качество сервиса напрямую влияет на затраты. В сфере услуг, как и на производстве, тоже существуют отходы и восстановимый брак, тоже требующие контроля. В одном небольшом банке обнаружили, что более 12 % работников занимаются исправительной работой, и в дальнейшем сократили затраты на содержание персонала на соответствующую величину, внедрив принципы управления тотальным качеством. Существует мнение, что низкое качество — это всегда плохо с моральной точки зрения. На самом деле к качеству разработки и качеству соответствия это относится лишь в том случае, если они дают конкурентное преимущество, то есть являются квалификационными критериями или критериями получения заказа. Это отнюдь не всегда так. Если существуют значительные барьеры для перемены (даже если они присутствуют только в воображении покупателя), то плохое качество необязательно оттолкнет клиентов, хотя фирме будет сложно убедить рынок в том, что она — лучшая. [c.272]
Одним из наиболее важных аспектов управления физическим распределением является необходимость соблюдения баланса между снижением затрат и удовлетворением требований по обслуживанию клиентов. Для достижения подобного баланса зачастую необходим поиск компромиссных решений. Например, низкий уровень товарного запаса и более медленная и дешевая транспортировка снижают затраты, но при этом понижают уровень обслуживания покупателей и удовлетворение спроса. Поскольку физическое распределение может выступать в качестве источника конкурентного преимущества, то определение подобного баланса относится к основным решениям по маркетинговому комплексу. При этом полезным может оказаться подход на основе анализа рынка в отношении требований покупателей к уровню обслуживания и их чувствительности к цене. В результате могут быть выявлены два сегмента. [c.453]
Критика системы управления марками — её конфликтность, высокая стоимость и узкая специализация, а также требования, предъявляемые к компаниям-производителям со стороны торговли, вынуждают последних рассматривать управление товарными категориями как альтернативный путь развития. Место отдельных менеджеров по маркам занимают бригады по управлению несколькими марками, в которые привлекаются специалисты по рекламе, продвижению, расширению ассортимента, разработке упаковки, которые адаптируют маркетинговые комплексы к каждой конкретной категории товара, занимаются коммерческим планированием производства и продвижением товаров, охватывая при этом всю сеть соответствующих магазинов. В результате управление осуществляется не на уровне отдельной марки, а на уровне портфеля марок. Таким образом, уменьшается возможность возникновения конфликтных ситуаций, сокращается количество уровней управления, снижаются затраты и клиенты (или по крайней мере сама торговля) находятся в центре внимания. [c.566]
Перед каждой логистической системой, руководствуясь рыночной концепцией предприятия, необходимо ясно формулировать текущие и стратегические цели. Например, в качестве целей можно выдвинуть расширение ассортимента товаров и круга покупателей, ускорение оборачиваемости ресурсов (материальных, денежных), повышение качества продукции, улучшение обслуживания клиентов, снижение затрат, совершенствование управления и т. д. [c.156]
Менеджмент разрабатывает такую операционную стратегию, которая преобразует маркетинговые возможности в высокую результативность работы компании. Первый шаг в избранном направлении — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью услуг и издержками). При этом полезно отделить основную деятельность по созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных, скрытых от глаз потребителей операций (минимизация издержек через стандартизацию и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и поиск новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использовании жесткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания. [c.442]
Специфика некоммерческих и общественных организаций определяет и задачи принятой в них политики ценообразования. Задача университетов — частичное покрытие расходов, так как остальные затраты покрываются из частных пожертвований и правительственных дотаций. Некоммерческие больницы могут ставить своей задачей полное покрытие затрат. Общественный театр устанавливает цены на представления, позволяющие заполнить максимум мест в зале. Управление социального обслуживания устанавливает социальную цену, адаптированную к различиям в доходах клиентов. [c.467]
Как активная , так и пассивная модели управления могут быть осуществлены либо на основе поручения клиента и за его счет, либо на основе договора. Активное управление предполагает высокие затраты специализированного финансового учреждения, которое берет на себя все вопросы по купле-продаже и структурному построению портфеля ценных бумаг клиента. Формируя и оптимизируя портфель из имеющихся в его распоряжении средств инвестора, управляющий осуществляет операции с фондовыми ценностями, ру- [c.261]
Уровень вознаграждения управляющего в значительной мере зависит от размера активов и от срока. Как правило, чем больше размер активов и длиннее срок управления, тем ниже ставка вознаграждения управляющего. Однако при формировании клиентом существенных ограничений, объективно повышающих затраты на управление, ставки вознаграждения увеличиваются. [c.265]
Доверительный управляющий не имеет права смешивать имущество своего доверителя (учредителя управления) со своим собственным и с имуществом других доверителей. Таким образом, каждый договор доверительного управления сугубо индивидуален. Участники рынка, обладающие лицензией на доверительное управление, декларируют индивидуальный подход и предоставление персонального менеджера для каждого счета доверительного управления. Но при этом нужно помнить, что индивидуальный менеджер редко обслуживает лишь одного доверителя. Опыт показывает, что один портфельный менеджер может эффективно управлять не более чем 5-10 различными счетами клиентов. Если предположить, что зарплата такого менеджера составляет минимум 24 000 долл. в год без учета бонусов и премиальных, а доходность, которую он получает для клиентов, составляет 50% годовых, то для того, чтобы окупить затраты на [c.48]
Счет-пакет обеспечивает состоятельным клиентам брокерских фирм профессиональное финансовое управление за годовое вознаграждение, которое обычно покрывает затраты на проведение операций. [c.21]
Детально проанализируйте выполняемые на вашем участке операции, обращая особое внимание на то, как сотрудники — рядовые служащие, супервайзеры, менеджеры и руководители — пользуются компьютерными системами и не избегают ли они их. Забудьте о жаргоне. Не зацикливайтесь на том, что специалисты снисходительно говорят о возможностях установленных у вас систем. Смотрите на все с точки зрения обслуживания клиентов, качества работы и управления затратами. Ваши компьютеры с их нынешней конфигурацией эффективно используются в течение всего рабочего дня Вот это самое главное. [c.476]
В рамках стоим ость -ориентирован но го у пр а и лени л изменению подвергаются системы управления затратами, С одной стороны, успех на интернациональных рынках зачастую определяется низкой величиной затрат, С другой стороны традиционным инструментам расчета затрат присущи многочисленные недостатки. Методы расчета затрат ориентированы в ос-иовнсш на производственную сферу и используются для оценки эффективности ее работы. Этим методам не хватает ориентированности на создание стоимости компании, ценности для клиента, рассмотрение всего жизненного цикла продукта, на процессный подход к управлению на рыночную ситуацию. [c.196]
Promus осуществила разработку и развертывание сквозной инфраструктуры информационного потока. Эта инфраструктура позволяет гостиничной сети использовать собранную информацию не только для обработки заказов или обеспечения предлагаемых клиентам гарантий, но и для расширения доступа рядовых служащих и менеджеров к системам оперативного управления и управления доходами, что позволяет им принимать более качественные решения и вносить улучшения в работу отеля. Учитывая всесторонний характер положительного эффекта, оказываемого этой системой на каждодневные операции участников франчайзинговой сети, в Promus ее называют метрдотелем в компьютере . Благодаря ее применению затраты на обучение работника бюро регистрации (текучесть кадров на этой должности — гарантированные 100% в год) снизились с 11 до 3 тыс. долл. на человека. Вместо двух недель в формальной обстановке в учебном центре в Мемфисе новые сотрудники бюро регистрации тратят теперь лишь два-три часа непосредственно на рабочем месте, что позволило Promus значительно приблизиться к поставленной цели Полноценной работы с первого дня . [c.200]
Корпоративная культура строится на философии ведения корпорацией бизнеса. В условиях все увеличивающейся конкуренции и стремления получить как можно больший синергичес-кий эффект, возникающий в результате объединения предпринимательских структур, она строится на ряде принципиальных установок. Во-первых, это стремление к оптимизации глубины вертикальной производственной интеграции. Установка направлена прежде всего на улучшение соотношения результатов к затратам, т.е. она вписывается в программу повышения эффективности и носит чисто оперативный характер. Во-вторых, концентрация усилий на факторах, определяющих получение как можно большей прибыли от ведения бизнеса. Такая задача носит больше стратегический характер. Это объясняется тем, что получение прибыли достигается, помимо общеизвестных факторов, также за счет ключевой способности корпорации сфокусировать свои усилия на производстве новых продуктов на основе перераспределения ресурсов компании, возможности предложить клиенту комплексное решение всех его проблем из одних рук и др. В-третьих, децентрализация управления и в связи с этим делегирование полномочий по принятию решений должны сопровождаться усилением координирующих действий на основе ведения управления [c.752]
Программы автоматизации управленческих функций используются для автоматизации управленческих процедур самих аудиторских фирм. Среди таких программ выделяется программа Формула времени , разработанная фирмой Русаудит . Данная программа позволяет в области финансов — рассчитать себестоимость выполненных работ на основе почасовой оплаты, вести учет выполненных работ и формировать счета за выполненные работы, производить расчет и анализ дебиторской задолженности в области документооборота — формировать справочники и тексты договоров, акты о выполненных работах в области управления персоналом — вести учет временных затрат сотрудников по видам работ в разрезе клиентов и прочих работ в информационно-аналитической области — вести подробные справочники клиентов, структурных подразделений компании и их сотрудников видов работ и часовых ставок в области статистического анализа — выполнять выборку данных по произвольным критериям, получать статистические формы отчетности. [c.352]
Цели коммуникации могут быть познавательными, эмоциональными или поведенческими — компания может захотеть внушить что-либо клиенту, изменить отношение клиента или заставить клиента действовать. Формируя обращение, маркетологи должны тщательно продумать его содержание (которое может включать рациональный, эмоциональный и/или моральный призывы), структуру (односторонний аргумент в противопоставлении двухстороннему, порядок представления), оформление (напечатанное или произносимое) и источник (включая степень квалифицированности источника, его достоверность и привлекательность). Каналы коммуникации могут быть личными или неличными. Хотя существует много средств формирования бюджета продвижения, наиболее предпочтителен метод, который требует от маркетологов при разработке бюджета определять свои специальные цели. Маркетологи, решая вопрос о смешанных средствах продвижения, должны исследовать очевидные преимущества и затраты на каждое средство продвижения. Также они должны учитывать тип рынка, выбрать стратегию, определить покупательскую готовность и место товара в его жизненном цикле. Управление единым коммуникационным процессом и его координация требуют создания интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). [c.695]
Как и многие другие применяемые в маркетинге средства, ведение базы данных требует дополнительных денежных вложений. Компании должны затратить средства на компьютерное оборудование, средства обмена информацией между компьютерами, оплату квалифицированного персонала и специальные программы как для ведения самих баз, так и для анализа данных. Сама база данных должна иметь хороший пользовательский интерфейс и вообще проектироваться так, чтобы ею могли пользоваться различные группы маркетологов, занимающихся управлением продуктами и марками, разработкой новых товаров, рекламой и продвижением, прямой почтовой рекламой, маркетингом с помощью телефонных звонков, продажами, обслуживанием заказов и покупателей. Хорошая база данных способна принести такое увеличение объема продаж, которое во много раз перекроет затраты на ее создание и ведение. Успехов в этой области добилась компания морских путешествий Royal aribbean из Майами. С применением маркетинга баз данных стало возможным предоставление в каждый конкретный момент времени более привлекательных круизов, и число клиентов увеличилось. [c.786]
Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Важно, что при Ьтом обеспечивается большая гибкость в управлении редприятием. Реинжиниринг помогает существенно по-(ысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабже-Ше, НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и т.д. В банках (То может касаться обработки заявок на кредиты, разра- новых продуктов, управления активами и пассива-Ш, а также проектного финансирования. Реинжиниринг ступает как процесс, в котором должны принимать стие все подразделения предприятия с учетом их спе- фики. [c.259]
Процессно-ориентированное управление взяли на вооружение те компании, которые максимально быстро могут изменяться в зависимости от условий внешней среды. Обычно компании, реализующие строгие правила разделения и сегментации труда (в соответствии с воззрениями А. Смита, Ф. Тейлора, А. Файоутя, М. Вебе-ра), не могут быть достаточно гибкими в силу специфики структуры управления, требующей значительных затрат на передачу информации с уровня исполнения до уровня среднего и высшего менеджмента. Основные недостатки традиционной функциональной структуры невозможность быстрой реакции на изменения отсутствие ориентации на клиента (главный потребитель — вышестоящий начальник) незаинтересованность работников в конечном результате (системы их оценки не совпадают с результативностью работы компании) увеличение накладных расходов (сначала процесс разбивается на множество операций, а затем склеивается посредством управленческого аппарата) обособленность методов управления и автоматизации в каждом подразделении большие накладные расходы, требующиеся на обеспечение взаимодействия между подразделениями использование 80% времени на передачу результатов выполнения операции. [c.120]