Те, у кого потребность в интересной и полезной работе ниже среднего, могут быть более эффективно мотивированы возможностью достижений как таковых. Это не означает, что можно проигнорировать более общие соображения, просто мотивация в данном случае должна быть сосредоточена на самом механизме достижений, что и составит основное ее содержание. [c.147]
Интересная и полезная работа [c.222]
Фактор 12 Интересная и полезная работа 223 [c.223]
Фактор 12 (интересная и полезная работа) [c.223]
У этого фактора самое высокое зафиксированное значение моды распределения. Иными словами, стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации. Мы имеем основания утверждать то, о чем ранее не говорил ни один исследователь, а именно, что профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания. [c.223]
Между потребностями в структурировании работы и в интересной и полезной работе имеется потенциальная напряженность. Те, у кого высока потребность в факторах 12 и 3, предпочтут иметь интересную работу, в рамках которой четко известны требования и методы действия. Их интерес могут удовлетворять методы организации работы. Например, если работа требует следования установленным процедурам и должна производиться предписанными методами. Незначительные детали и мелочи в рамках работы могут волновать их воображение. Полезность этой работы может быть не явно выраженной, но привлекательность ее выполнения заключается в том, [c.227]
Те, кто в равной степени стремится к интересной работе и к разнообразию, будут поддерживаться за счет разнообразия. Скорее всего, то они склонны внимательно рассматривать каждое организационное требование и соотносить его со своим собственным пониманием важности. Если они не могут определить своего отношения к тому, что сейчас требуется организации, то склонны проявлять низкий уровень обязательности. Вероятно, они смогут выполнять то, что их не интересует в течение какого-то периода, но если это надо делать длительное время, у них возникнут проблемы. Мы можем постараться мотивировать их, помогая понять, в чем смысл организационных требований, и соотнести это с их личными представлениями об интересной и полезной работе. Возможно, что им удастся помочь путем модифицирования требований, скажем, путем некоторой корректировки их должностных обязанностей. Чем больше мы дадим им информации об общей картине работы организации, тем проще будет внушить им свои представления об интересе и пользе работы. Когда это удается, мы становимся свидетелями возрождения их активности. [c.234]
Те же, у кого потребность в факторе 12 высока, а в факторе 10 низка, нуждаются в изначально интересной и полезной работе, не требующей особого воображения. Возможно, интересная работа просто раздразнивает таких людей, но при этом они не в состоянии сделать что-то по-новому. Возможно, им требуется меньшее поле деятельности. [c.235]
Фактор 12 (потребность в интересной и полезной работе) [c.252]
Те, кто имеет высокую потребность в действительно интересной и полезной работе, будут сторонниками перемен только в том случае, если это принесет пользу их работе. Для них недостаточно того, чтобы в результате перемен произошло простое расширение их обязанностей или ответственности, так же как и увеличение числа аналогичных по своей сути заданий. Такие люди желают, чтобы вследствие перемен их работа стала более глубокой, в большей степени удовлетворяла их профессиональный интерес. Это означает, что они допускают, чтобы выполнение работы стало более сложным, требовало более высоких технических и профессиональных навыков, а также мобилизации их интеллектуальных способностей. [c.252]
Второй подход исходит из того, что мотивационная неудовлетворенность вызывает стресс. Предположим, что человек обладает высокой потребностью в интересной и полезной работе. Если на самом деле его работа скучна, состоит из повторяющихся операций, если у него создается впечатление, что она не имеет практической пользы или смысла, тогда он будет испытывать стресс, особенно в долгосрочном периоде. Он будет неудовлетворен, разочарован, скучен из-за того, что сдерживает или отказывается от своей потребности в интересной работе, чтобы зарабатывать деньги. Если к тому же у него низкая потребность в материальном вознаграждении, тогда стресс будет еще более глубоким, посколь- [c.256]
Стремление к изначально интересной и полезной работе относится к числу весьма сильных мода распределения этого фактора составляет 41 балл, а медиана — даже 43 балла. В этом контексте потребность в совершенствовании можно описать просто как разумную практику менеджмента . Иными словами, дайте людям возможность увидеть пользу от своей работы для организации и ее подразделений. Держите их в курсе событий, обеспечьте им видение общей картины деятельности организации. Постарайтесь давать им работу, представляющую собой законченное целое, а не часть какой-либо работы. [c.318]
Мотивационные компоненты фактора 12 (интересная и полезная работа) [c.342]
Фактор 12 — интересная и полезная работа Диапазон значений — 15—97 мода — 41 медиана — 43 [c.392]
Во-вторых, данный учебник имеет свои преимущества с точки зрения круга читателей. При добротном научном уровне он написан доходчиво, увлекательно, даже живо, чего не было ни в одной из предыдущих книг такого рода — отечественных или переводных. Его можно не только внимательно прорабатывать с карандашом в руках, но и просто читать для расширения кругозора, а то и для удовольствия. Основной контингент наших читателей — те, кто занялся изучением менеджмента, не имея серьезной предварительной подготовки и, может быть, даже высшего образования. В Америке этим учебником пользуются прежде всего студенты-бакалавры. Мне, в частности, довелось его использовать в качестве основного учебного пособия при чтении курса основ менеджмента в 1989 г. в Государственном университете Сан-Франциско для студентов этой категории. Но с учетом специфики нашей страны этот учебник может быть использован не только студентами. Руководители, которые получают подготовку в области менеджмента или повышают свою квалификацию, уже сложившиеся инженеры или экономисты с опытом конкретной работы найдут для себя эту книгу интересной и полезной, поскольку она открывает новую для них область знаний, обычно не входящую в наши вузовские курсы. Книга эта вследствие все той же новизны ее проблематики может быть весьма полезна и для тех, кто получает последипломное образование в аспирантуре или же по новым для нас магистерским программам. Ее, безусловно, используют те, кто налаживает сейчас в нашей стране преподавание менеджмента. Ее прочтут люди разных возрастов и профессий, занимающихся самообразованием. Словом, при становлении новой системы подготовки и повышения квалификации менеджеров в нашей стране данный учебник, как представляется, окажется весьма ко времени. [c.10]
Работа предназначена для студентов экономических специальностей университетов и других вузов, осваивающих принципы проектного анализа. Ее можно использовать в учебном процессе (как для бакалавров, изучающих основы проектного анализа, так и для магистров, которым читается более "продвинутый" курс). Книгу можно рекомендовать преподавателям для использования в курсе лекций по проектному анализу и проведения занятий по данной проблематике. Наконец, она может быть интересна и полезна для различных категорий специалистов, связанных с процессом подготовки (разработки), оценки (анализа, экспертизы) инвестиционных проектов (бизнес-планов) на всех уровнях управления и для предприятий всех форм собственности. [c.6]
Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.) Мода — 41, медиана — 43, диапазон — 15—97. [c.26]
Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании работы и высокой же потребностью в том, чтобы работа была интересной и полезной, не смогут действовать, пока их потребности в четкой организации не будут удовлетворены. Только после того, как это будет сделано, они смогут проявлять интерес к своей работе. Нашей первейшей мотивационной задачей должно стать обеспечение их потребности в организационных правилах и процедурах. Затем следует обдумать, в какой степени работа представляется им интересной и полезной. Если степень структурированности работы их удовлетворяет, тогда они терпимее отнесутся к работе, которая не является слишком уж интерес- [c.74]
Если подобные работники не считают свою работу полезной для общества, они склонны направлять всю свою энергию на саморазвитие, никак не связанное с потребностями организации. Мотивация их состоит в том, чтобы сделать работу полезной в их понимании, а также потратить время, чтобы утвердить их в этом мнении. Однако как руководители мы должны быть уверены, что у нас нет никаких заблуждений по поводу того, какой смысл работник вкладывает в понятие интересная или полезная работа . То, что другие придерживаются другого мнения, — это всего лишь трюизм. Хотя в интеллектуальном смысле мы можем по достоинству оценить его, но на практике для многих является своего рода откровением, что к мнению другого человека очень стоит прислушаться. Наша задача как специалистов по мотивации состоит в том, чтобы узнать мнение своего сотрудника, принять его и попытаться соотнести с позицией организации по этому вопросу. Если мы не можем принять, это мнение, или если мнение работника о важности работы не совпадает с целями организации, то через некоторое время наши пути разойдутся. Полезно было бы заранее предвидеть подобный исход. Иногда удается устранить подобную трудность, предоставляя работнику возможность для удовлетворения его потребности в саморазвитии за пределами организации, и даже оказывая ему поддержку в этом. Ослабление напряженности конфликта подобным путем может быть вполне достаточным, чтобы работник сосредоточился на достижении организационных целей. [c.221]
Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Проблемой специалиста по мотивации может стать несовпадение его оценки этих понятий с оценкой мотивируемого объекта. Здесь может быть полная противоположность мнений. Это вовсе не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Это просто значит, что человек этот мотивирован не лучшим образом. Кроме того, это означает, что для успешной мотивации таких работников мы должны научиться двигаться в направлении их понимания интересности и полезности. Мы либо меняем им задачу, что нехарактерно для жесткого мира бизнеса, либо они меняют работу, что, конечно, возможно, либо мы достигаем некоторого взаимопонимания с ними. Иными словами, мы должны постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время поддерживая необходимый организации уровень производительности. [c.224]
Интересная и полезная работа также будет наиболее эффективна в сочетании с признанием заслуг работника. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, люди с высокой потребностью в факторах 6 и 12 нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъяснений того, что от них требуется и для чего это необходимо. [c.125]
Если высококреативная личность нуждается в интересной и полезной работе и особенно если его работа является таковой, то налицо полное внутренне согласие и равновесие, — стимулы действуют в [c.205]
Человек, имеющий высокие потребности в факторах 12 и 6, стремится выполнять интересную и полезную работу и завоевывать с ее помощью признание окружающих. Это — артист, страстно желающий находиться в свете рампы. В некотором смысле это характер человека, потворствующего своим желаниям. Его цель в жизни — найти интерес, удовлетворяющий его потребность и приносящий признание. В определенном смысле такие люди хотят слишком многого. Им подай интересную работу, да еще и признание за ее выполнение. Если они не получают за это признания, они продолжают выполнять свою работу, но стремятся изыскать возможность делать ее там, где их ожидает большее признание. Если невозможно и это, их неприз-нанность трансформируется в нежелание делиться с организацией той неформальной информацией, которая так важна для успеха дела. По [c.230]
На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой потребностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конкретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности). Тот, кто стремится к самосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (интересная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель высокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности (фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды. [c.285]
Наше исследование показало наличие слабой обратной корреляции между потребностью в структурировании и потребностью в интересной работе. Индивидуумы с сильно развитыми стремлениями к порядку и структурам проявляют потребность в интересной работе ниже среднего уровня. Они могут быть серьезно демотивированы или вообще не способны работать на интересной, но не регламентированной работе. Аналогично, те, кто мало нуждается в кормах и правилах работы, показывают тенденцию к получению работы, которая им интересна. Мотивация тех, у кого структурирование работы не является ярко выраженной потребностью, связано с тем, чтобы ввести минимальное количество правил и попытаться установить соответствие между личными и организационными интересами. Демотивация может иметь место, если интересная или полезная работа строго регламентирована. Руководство может мотивировать таких работников сокращением уровня структурирования или проведением консультирования персонала, чтобы помочь справиться со стрессом, если сократить количество правил и процедур не представляется возможным. [c.75]
Те, чьи потребности в факторах 5 и 12 одинаково высоки и кто имеет интересную работу и возможность в ее пределах завязывать и поддерживать прочные длительные взаимоотношения, хорошо устроились. В этом случае мотивационная задача не представляет сложности, поскольку мы имеем дело с самореализующимися людьми. Самое большее, что мы можем сделать, — осуществлять периодическое наблюдение. Его основная задача должна состоять в том, чтобы формально и неформально убеждаться, что работа до сих пор воспринимается человеком как интересная и полезная. Следует помогать устанавливать и поддерживать добрые взаимоотношения, включая предоставление всем работникам возможностей принимать участие в постановке целей, а также удовлетворять индивидуальные потребности работников путем справедливого и уместного распределения работы между ними. [c.105]
Те, у которых высокая потребность в переменах сочетается с низкой потребностью в интересной или полезной работе, предпочитают вполне конструктивный подход к переменам. Им нравятся перемены как таковые, вне зависимости от того, насколько они способствуют повышению пользы или содержательности работы. Сама работа может даже отойти на второй план и рассматриваться лишь как средство, благодаря которому удается пережить волнующие впечатления от перемен и разнообразия. Тогда они будут делать то, что им нравится, а не то, чего требует работа. У организации есть преимущество, состоящее в том, что подобные люди могут работать в условиях перемен, не задаваясь мыслью о собственной значимости. С ними не возникает моти-вационных проблем, разве что нужно наблюдать за их работой, чтобы убеждаться, что они находятся в нужном рабочем русле. [c.185]