При рассмотрении проблем управления рисками в зависимости от масштаба организации обычно используют следующее деление малые, средние и крупные организации (фирмы, бизнес, предпринимательство и т.д.). [c.126]
Хотя франчайзи и должны быть готовы пожертвовать некоторой независимостью, в обмен на это они получают возможность и поддержку , которые значительно сокращают риск, присущий созданию своего дела. Это происходит благодаря тому, что они свободно действуют в контролируемой среде, где им предоставляется помощь и поддержка, и в то же время они пользуются преимуществами известной торговой марки, профессионального управления и экономии масштаба более крупной организации. И наконец, франчайзи получают бизнес, который, надо надеяться, можно будет выгодно продать. [c.847]
В руководстве политикой в области риска должно содержаться разъяснение того, как служба управления риском вписывается в общую организационную структуру оно должно показать значение функции управления риском. В руководстве описываются масштабы управления в области риска и те функции, которые данное подразделение должно выполнять, такие, как выбор брокера, приобретение страховых полисов, ответственность за контроль над убытками, урегулирование претензий и др. Необходимо отразить отношение организации к комплектации функциональных подразделений персоналом или к привлечению других лиц или организаций к выполнению определенных функций. Должно четко излагаться отношение организации к удержанию риска с указанием некоторых минимальных и максимальных пределов. Создание руководства по политике в области управления риском, конечно же, не ограничивается вышеизложенным, но в целом оно должно быть в русле общих целей организации. [c.354]
Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе. [c.632]
Организации стараются быстро расширять сферу своей деятельности, чтобы суметь охватить мировые рынки. Переход к управлению в глобальном масштабе требует многообразной логистической и координационной деятельности, что создает социокультурные и межстрановые проблемы. Многонациональные союзы уменьшают степень рисков, связанных с глобализацией, но в то же время в их рамках необходимо сохранять приверженность компаний своим национальным интересам. Кроме того, одним из важных преимуществ глобальных операций является то, что та или иная организация всегда реально в определенном месте проводит свою операцию. Если все организовано правильно и рационально, то участники организации могут передать свои задания в следующую временную зону и, прибыв на работу на следующий день, найти все проблемы решенными. Если работа организована плохо, участники организации могут и вовсе не покидать рабочего места, поскольку проблемы со всех временных зон поступают на их стол непрерывным потоком. [c.18]
Принципы Форда, Тейлора, Файоля 2. Рост масштабов производства, уровня специализации и стандартизации 3. Люди как продолжение машин 4. Люди как средство экономии затрат 5. Сложная схема организации 6. Авторитарный стиль управления 7. Стремление избежать риска 8. Внешний контроль (контролеры) 9. Возможность частой смены поставщиков 10. Запасы комплектующих 11. Цикличный характер производства 1. Требования рынка 2. Увеличение номенклатуры изделий, уменьшение партий выпуска, повышение уровня качества продукции и услуг 3. Люди и машины дополняют друг друга 4. Люди как ресурсы 5. Простая схема организации 6. Участие работников в управлении 7. Нововведения 8. Внутренний контроль (саморегулирование) 9. Поставщики как партнеры 10 Минимальные запасы комплектующих на непредвиденный случай 11. Гибкость реагирования на спрос [c.365]
Социально-экономическими критериями эффективности управления изменениями организации являются стабильность (производство, структуры, положения на рынке), рост (производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильности экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводится на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количества и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворенности выполняемой работой и др.). [c.342]
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ — организация движения финансовых ресурсов на разных уровнях хозяйствования с целью их наиболее эффективного использования. В масштабах государства управление финансами связано с формированием и использованием государственного бюджета. При расходовании государственных средств ставится задача не получения прибыли, а достижения с наименьшими затратами определенных национальных целей обеспечение обороноспособности страны, развитие здравоохранения, науки и образования, социальное обеспечение некоторых категорий населения (пенсии, пособия по безработице и т.д.), развитие экономической инфраструктуры и др. Управление государственными финансами осуществляется министерством финансов, налоговыми службами и другими государственными органами. На уровне частной компании У.ф.д. направлено на получение от имеющихся финансовых ресурсов наиболее высоких доходов. Размещение свободных денежных средств (см. Размещение капитала) призвано обеспечивать их доходность с учетом фактора риска и необходимой ликвидности компании, что особенно важно для банков и других финансовых организаций. Управление финансами в отдельных компаниях направлено на эффективное использование оборотного капитала и ускорение его оборачиваемости путем формирования выгодной для компании системы платежей по поставкам готовой продукции и приобретению сырья и материалов, стимулирование покупателей (предоставление им скидок с цены) за сокращение сроков расчета, применение современных форм расчетов, властности факторинга, и т.д. В деятельности компании важ- [c.429]
Основная цель управления финансовыми рисками состоит в защите интересов корпорации путем обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых организациями корпорации операций и оптимизации финансовых рисков. [c.295]
Информационные аспекты. Организация должна предусмотреть централизованное накопление информации о ходе реализации программы управления в области риска. Убытки могут быть и более разрушительными, чем потеря денежных средств. Примером может служить практика мер безопасности в организации, занимающейся производством деталей и являющейся поставщиком в мировом масштабе. Пожар может уничтожить фабрику как единственного поставщика необходимого узла. Убытки из-за прекращения деятельности могут намного превзойти материальный ущерб от самого пожара. Отсутствие информации о риске пожаров на местном уровне может привести к тому, что управляющий в области риска окажется не в состоянии принять меры по недопущению такой катастрофы. [c.362]
Сегодня многие экономические процессы настолько усложнились, что становятся не под силу обычному руководителю, поэтому для решения проблем оценки и управления рисками в системе управления крупных организаций, как мы помним, создают специальные звенья. Постепенно сложился даже специальный термин orporate governan e [42], который можно приблизительно перевести как центр управления риском . Центр управления риском работает под руководством председателя правления фирмы во взаимодействии с корпоративным центром. В организациях среднего масштаба ограни-чивакугся введением должности риск-менеджера. [c.175]
Особое значение имеет проблема создания систем управления рисками в крупном бизнесе. Это связано как с особой тяжестью последствий рисков в масштабах крупного бизнеса, так и с массовым характером проблемы. Со-зременное состояние экономики России характеризуется наличием так называемых олигархических структур — систем, содержащих системообразующие предприятия (как правило, гиганты отечественной экономики советских времен и связанные с ними крупнейшие кредитные учреждения), а также основные предприятия— поставщики услуг для системообразующих организаций тибо управляющие активами структуры (банки, инвестиционные компании, лраховые компании, консультационные фирмы и т. д.). [c.295]
Смотреть страницы где упоминается термин Масштаб организации и управление рисками
: [c.136] [c.180] [c.561] [c.131]Смотреть главы в:
Рискология, управление рисками -> Масштаб организации и управление рисками