Но как же узнать, смогли ли вы по-настоящему удовлетворить своего потребителя Об этом вам скажет, скорее, не отчет о доходах за прошлый год, а ваше место в его мыслях и сердце. Насколько компаниям удастся завладеть мечтами и чувствами своих клиентов, настолько им удастся увеличить свой удельный вес в обороте рынка и свою доходность. [c.130]
В. В конце первого года (после завершения контракта) перед менеджером химического отдела стоит дилемма 1) продлить контракт еще на год на тех же условиях и в те же объемах, а свободные денежные средства (полученную за предыдущий год прибыль и сумму амортизационных отчислений, равную 1000 долл.) инвестировать в ценные бумаги под 8% годовых 2) заключить новый долгосрочный контракт, по условиям которого заказчик обеспечивает отделение дефицитным сырьем, а отделение должно поставлять заказчику 2400 ед. продукции ежегодно по цене 12,5 долл./ед. Чтобы справиться с этой задачей, отделение должно взять в долгосрочную аренду (лизинг) новое оборудование стоимостью 4000 долл. постоянные затраты отделения при этом повысятся на 1000 долл. в год. Каков будет выбор менеджера отделения, если его деятельность оценивается исключительно показателем рентабельности активов Учтите, что рыночная ситуация не допускает других вариантов использования активов отделения, которые на начало второго года составляют 6750 долл. Какова была бы ваша позиция на месте президента компании в целом [c.325]
Поставьте себя на место казначея компании "Драндулет". Вы рассматриваете проект внедрения небольших электромобилей в качестве вида городского транспорта. Ваши сотрудники подготовили прогноз потоков денежных средств, показанный в таблице 10-1. Поскольку чистая приведенная стоимость положительна при 10%-ных альтернативных издержках капиталовложений, представляется, что проект стоит осуществить. [c.234]
Вы — руководитель медицинского центра (500 мест) в крупном городе. Опишите факторы, влияющие на маркетинговую стратегию вашей компании, используя в качестве руководства рис. 3.13. Какие группы заинтересованы в деятельности вашей компании Как повлияла на вашу стратегию среда, в которой вы действуете [c.164]
Но контекст окружающего мира уже изменился. Мои мама и папа росли в эпоху Великой Депрессии, и окружающий их контекст был таков, что рабочих мест на всех не хватало и главным было получить стабильную работу. Именно поэтому они так высоко ценили важность хороших отметок и гарантированного рабочего места. В те времена найти стабильную работу в хорошей компании, быть исполнительным и трудолюбивым было очень важно — это означало, что вы прочно утвердились в жизни. Ответственность за вашу финансовую защищенность после того, как вы уходили на пенсию, несла ваша компания. Сегодня, после кризиса начала 1990-х, большинство людей понимают, что контекст, а следовательно, и правила относительно занятости изменились навсегда. [c.65]
Если вы хотите быстро разбогатеть, то наилучшее время для этого — когда тренд меняет направление. Как говорится, нужно оказаться в нужном месте в нужное время. Если вы будете каждый день просматривать сделки, то станете лучше чувствовать приближающиеся перемены, и ваши шансы оказаться в нужном месте в нужное время будут намного выше. К примеру, если бы вы вышли на фондовый рынок в 1991 году и инвестировали много денег в акции компании в сфере высоких технологий, сегодня вы были бы богаты. Но если бы вы не изменили свою стратегию в марте 2000 года, когда тренд изменился на понижательный, то потеряли бы все, что до этого получили. Если бы вы изменили свою стратегию в марте 2000 года, то сделали бы деньги еще быстрее в ходе движения рынка вниз... Вместо того чтобы потерять свое состояние, вы приумножили бы его. Вот почему, если вы хотите быстро стать и оставаться богатым, то должны знать про тренды и иметь три различные стратегии для трех различных трендов. Я встречал много людей, которые делали деньги на одном тренде и оказывались банкротами, когда тренд менялся. [c.210]
Убедите меня приобрести товар, который вы теперь продаете. Какое место в рейтинге менеджеров по продажам в вашей компании вы занимаете [c.189]
Каковы основные изменения, происходящие с вашим товаром и процессом производства Какое место занимает компания в производстве Какие сходные товары могут заменить ваш товар [c.232]
Управляющий должен не только следить за производительностью тРУДа своих подчиненных в текущей работе, но также, замечать их способности ж умение, которые могут быть развиты. В настоящее время многие компании проводят политику выдвижения из среды сотрудников своей компании и некоторые даже ставят условием, что продвижение по службе возможно только для тех, кто научил подчиненных своей работе так, что они могут занять ваше место, когда вас повысят в должности . [c.163]
Рекомендуется, для определения реального положения дел в компании, иногда звонить и измененным голосом спрашивать самого себя. Также, периодически просить партнеров, позвонить в вашу компанию, изложить различные вопросы, и тщательно записать ответы. Это мероприятие будет показывать места для усовершенствования. [c.231]
Какими предпочтениями они руководствуются в своей жизни К какому психологическому типу их можно отнести Начертите схему распределения различных предпочтений. Максимальное значение шкалы по каждой оси -10 баллов (1 - предпочтение выражено слабо, 10 -предпочтение выражено сильно). Определите свое собственное положение в этой схеме. Найдите место в этой схеме для трех ваших знакомых и трех ваших клиентов. Начертите диаграмму психологических типов ваших клиентов. Какой процент, по вашим ощущениям, принадлежит мыслительному, чувствующему, решающему, воспринимающему и смешанному типам. Так, если клиенты являются руководителями компаний, то, скорее всего, среди них большое количество решающих и мыслительных, если же клиенты из творческой среды, то среди них преобладают чувствующие и воспринимающие. [c.125]
Бывают ситуации, когда необходимо контролировать денежный поток и принимать решение об оплате каждого счета в отдельности. Это может быть следствием сбоев на производстве или проблем с ликвидностью, но так или иначе потребуется отказаться от некоторых расходов или уменьшить их, пока компания не минует кризис. Если такое случается, то нужно спокойно и честно объяснить сложившуюся ситуацию поставщикам. Вероятно, и им приходилось быть на вашем месте, и они отнесутся к ситуации с пониманием. [c.94]
Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела. [c.80]
Поставьте себя на место руководителя, отвечающего за выполнение одного из 15 основных проектов, необходимых для достижения организацией стоящих перед нею целей. Допустим также, что этот проект требует существенного участия трех подразделений компании. Предположим, что Вам повезло, и команда исполнителей Вашего проекта составлена из самых лучших специалистов, работающих в компании. Единственной, но существенной проблемой является только то, что эти специалисты задействованы в работах по другим проектам, конкурирующим с Вашим. [c.50]
Думайте о своей работе, помня принцип слабых мест . Представьте, что вы провели линию в прошлое, и спросите себя Есть ли в моей сегодняшней жизни что-то такое, чего я бы никогда не начал снова Иногда, когда люди задают себе этот вопрос, ответ на него становится настоящим открытием. Представьте, что ваша работа или компания исчезла за ночь, как это происходит, кстати, со многими компаниями в реальной жизни. Вспомните дефолт, когда сотни тысяч опытных и талантливых людей неожиданно остались без работы и им при- [c.68]
В этом разделе можно также описать Вашу роль на предыдущих местах работы, например количество людей, находящихся в непосредственном подчинении, исполнение должностных обязанностей вышестоящего лица во время его отсутствия, доля прибыли, приносимая в компанию и т.д. [c.61]
Изложенные материалы в главах рассматриваемого раздела побудят читателя к размышлению над многими вопросами. Эти размышления, в свою очередь, могут привести к анализу сильных и слабых сторон компании в области управления. Есть ли у вашей компании техническая политика Если да, то распространяется ли она на другие области деятельности компании Дает ли она возможность компании заниматься долгосрочными проектами НИР Налажен ли контакт между подразделениями НИР, маркетинга и производством Осознает ли команда НИР свое место в деятельности компании Создает ли компания климат, благоприятный для нововведений Есть ли у компании информация о мировых научных открытиях Использует ли компания преимущества выполнения государственных заказов по исследованиям Использует ли компания стратегические альянсы с другими компаниями и университетскими научными кадрами, чтобы повысить отдачу каждого доллара, вложенного в НИР В состоянии ли компания участвовать в конкуренции на мировом уровне [c.530]
Будет полезно установить положение вашей компании в соответствии с этой матрицей. Например, стоит ли иметь одинаковый уровень технологии для всех продуктов Если нет, то не следует ли окончательно определиться с тем или иным продуктом А может быть, стоит сменить принятую технологию производства Определяют ли конкуренты свою продукцию таким же образом Какую нишу или положение на рынке намереваются занять ваши конкуренты В каком месте матрицы должна быть ваша компания, чтобы противостоять конкурентам [c.21]
В двух последних расчетах легко отыскать слабые места. Балансовая стоимость, например, как правило, является плохим измерителем реальной стоимости активов компании. Она может падать ниже реальной стоимости активов в период высоких темпов инфляции и часто не отражает стоимость нематериальных активов, например, таких важных, как патент на дизайн. Кроме того, величина прибыли может быть искажена инфляцией, а также методами учетной политики. И наконец, вы никогда не знаете, когда сможете обнаружить группу компаний, действительно подобных вашей. [c.68]
Последовательность действий по выбору каналов распределения может быть такой 1) определить место распределения в системе маркетинга вашей компании 2) выбрать тип канала распределения 3) определить интенсивность распределения 4) выбрать конкретных участников канала распределения. [c.149]
Цель раздела — показать тенденции развития отрасли (развивающаяся, стабильная или стагнирующая) и место компании в ней. Вы должны показать свое понимание данной отрасли, влияние внешних факторов на ее развитие. Работа над этим разделом является первым шагом в попытке вашего бизнеса представить потенциальному инвестору существо вашего бизнеса. Поэтому постарайтесь коротко и ясно изложить суть дела. [c.208]
Еще есть выбор в том, как проводить в жизнь сделанный выбор. Садились ли когда-нибудь по привычке не в тот автобус или приезжали не в то место Это часто происходит, когда вы регулярно ездите по одному маршруту, но в виде исключения нужно съездить в какое-то другое место. Из-за того, что вы заняты мыслями о чем-то другом, вы выбираете не тот автобус или поворот. Вы можете позволить вашим привычкам делать за вас автоматический выбор, или вы можете основывать выбор на более качественной сознательной мысли. Иногда в бизнесе вроде бы незначительные выборы того, что вы говорите в интервью или переговорах, может иметь крупные последствия для вас, компании и персонала. [c.21]
По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места—места, которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками В третьем разделе я подробнее расскажу о стратегии и процессе передачи информации. [c.111]
Есть еще ряд нюансов, которые нужно знать, начиная игру на понижение. Если выбранная вами компания платит дивиденды, то на время вашей игры эти дивиденды реальным владельцам акций будете платить вы. Кроме того, если акции, которые вы одолжили у брокера, понадобятся их владельцам (например, для продажи) и если брокер не сумеет найти их в другом месте, то вам придется обязательно вернуть ваш долг, а для этого купить акции по текущей цене, которая вас может не устраивать. Но это случается весьма редко и только в случае акций, выпущенных небольшими компаниями. Неплохо также узнать, платит ли ваша брокерская фирма проценты от суммы, вырученной за продажу акций при начале игры на понижение по этому вопросу разные фирмы имеют разную политику. Некоторые брокерские фирмы вводят свои дополнительные преграды для игры на понижение, например, не разрешают использовать акции, цена которых менее 5 долларов. [c.39]
Работа управляющего состоит в том, чтобы следить за функционированием всех систем и выявлять слабые места, прежде чем они приведут к сбоям в системе. Это может проявляться по-разному, но бывает особенно болезненно тогда, когда ваша компания быстро растет. Ваш объем [c.379]
Самое большое преимуществ) опционною хедж. ) перед фьючерсным хеджем, когда в ретроспективе выясняется, что хедж не был нужен. Предположим, ваша компания производит медные трубы для промышленною использования. У нас на складе достаточно места дли хранения 150.000 фунтов меди, что составляет производственный запас на 2 месяца. [c.170]
Вот почему вы разорились, ваше место в тюрьме. По крайней мере, благодаря своему скепсису мы попали по отношению к осцилляторам и трендам рынка в весьма уважаемую компанию. Амос Тверски, первооткрыватель исследо- [c.168]
В корпорации Berkshire полное представление информации подразумевает предоставление тех сведений, которые мы хотели бы получить, будь мы на вашем месте. В таком случае мы с Чарли хотели бы знать о текущих операциях и откровенное мнение генерального директора о долгосрочных экономических характеристиках его компании. Нам так же хотелось бы получить детальную финансовую информацию и коммен- [c.48]
Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании X, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, "не обижались" на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях "улучшили свои производственные показатели" (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа "Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату" — не могли мотивировать на работу. [c.92]
По большей части потребители понимают, что иногда ситуация выходит за рамки нормы, и склонны к снисхождению, если с ними обращаются должным образом. Представьте, что вы наняли автомобиль в фирме Hertz и он сломается у вас посреди пустыни. Если вы позвоните в компанию со своего сотового и они будут держать вас на линии до тех пор, пока у вас в телефоне не сядет батарейка, от вас их бизнесу больше никогда не перепадет ни цента. Но если они вышлют машину - пусть это будет даже какой-нибудь видавший виды фургон, - чтобы подобрать вас и доставить к месту вашего назначения, вы, скорее всего, забудете об этом неприятном инциденте. Вы будете помнить только то, каким важным и ценным человеком они позволили вам себя почувствовать. [c.148]
Эта книга написана для тех менеджеров (и будущих менеджеров), кто хочет, чтобы их компании создавали стоимость, Это книга о том, как надо делать. Мы надеемся, что она станет вам постоянным пособием, к которому вы будете обращаться снова и сйова. И если мы хорошо потрудились, то вскоре в ней не останется живого места от ваших подчеркиваний в тексте и пометок на полях, Словом, эта книга не для журнального столика, а для рабочего стола. [c.1]
Мы откровенно информируем вас обо всем, подчеркивая преиму-шуества и недостатки, важные для оценки стоимости компании. Наш общий курс — сообщать все сведения о компании, которые мы сами хо menu бы знать на вашем месте. Кроме того, как компании, владеющей крупным коммуникационным бизнесом, нам не пристало придерживать ся более низких стандартов достоверности и полноты, чем те, которыми руководствуются наши информационные службы, распространя ющие отчетность. Мы также полагаем, что откровенность выгодна нам как руководителям если генеральный директор вводит в заблужде ние других, он, скорее всего, нечестен даже с самим собой. [c.47]
Теперь, когда по стандартам GAAP в отчетах требуется объединять большое количество данных, мы решили публиковать дополнительные сведения, которые, как нам кажется, помогут вам оценить как стоимость компании, так и эффективность управления. (Возможность Berkshire выполнить обязательства перед кредиторами — третий из перечисленных нами вопросов во введении к данной части — должна быть очевидной, независимо от того, какие отчеты вы изучаете.) В представлении этих дополнительных данных нам необязательно строго следовать предписаниям GAAP или даже принятым корпоративным принципам. Более того, мы будем пытаться объединять основные виды деятельности посредством анализа, не загружая вас излишними деталями. Наша цель — предоставить вам важную информацию в таком виде, в котором мы хотели бы ее получать, будучи на вашем месте. [c.245]
Урок, который можно извлечь из столь масштабного шоу, такой. Если это возможно, "присвойтеtp себе посредством бизнеса в стиле шоу какую-нибудь категорию, например интенсивность освещения или число перевернутых гамбургеров. Пусть эта категория будет вашей. Воспользуйтесь сю, чтобы замять свое место в мире, Компания M Donald s всегда хвастается своими рекордными продажами гамбургеров, Mi rosoft — единственная компания, два или более руководителей которой неизменно входят в десятку богатейших людей мира (милый пустячок, позволяющий напомнить об их влиянии), А Италия держит рекорд по числу смены демократических правительств (правда, ее пытается догнать Япония). [c.352]
Ключом к успеху является развитие концепции организации и подбор такого понятия для ее описания, которое будет работать именно в этой компании. Например, понятие обучающаяся организация может означать умение передавать точные знания того, как эффективно работать от одного рабочего места (участка, подразделения) к другому. Примером такой организации служит компания Intel. Или это может означать обучение тому, как определять сущность проблемы, улучшать отношения с клиентами, быстро реагировать на изменения ситуации. Это как раз то, что хорошо научилась делать компания General Ele tri и другие фирмы. Не следует перенимать без изменений чужие понятия и организационные концепции, так как редко можно найти тот организационный инструмент, который полностью отвечал бы требованиям вашей ситуации. [c.113]
Представьте себя на месте брокера. У вас масса собственных финансовых проблем пора менять машину, нужно перекрашивать яхту и асфальтировать дорогу, ведущую к даче на горном озере. И представьте, что ваша брокерская фирма и вы лично владеете акциями компании XYZ. Как вам действовать Очень просто вы советуете всем вашим клиентам покупать акции XYZ, чтобы поднять цену как можно выше. Потом вы продаете эти акции, их цена резко летит вниз, а вы, не спеша, начинаете обзванивать своих клиентов, предлагая им что-то новенькое. Автор был непосредственным свидетелем, как в сентябре 1995 года брокер настойчиво рекламировал акции компании Mi ron Te hnology, производящую интегральные схемы компьютерной памяти. В то время цены акций всех компьютерных компаний стояли слишком высоко, и всем было ясно, что цены на чипы оперативной памяти слишком завышены. Через день после этого совета акции Mi ron начали головокружительно падать 94, 80. 60, 30 в сентябре 1996 года они торговались уже по 20—25 долларов. А этот брокер до сих пор работает и продолжает давать советы. [c.32]