ФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ НОВОГО ТИПА [c.3]
Обе группы мотивов совмещаются в сознании руководителей по-разному. Негативные явления, возникшие на первом этапе перестройки, свидетельствуют о необходимости улучшения профессиональной подготовки руководителей в новых условиях хозяйствования. Преодоление психологических барьеров в этой связи требует иного подхода и к пониманию особенностей формирования личности руководителя нового типа, для которого важно прежде всего психолого-управленческое осмысление производственно-экономических, организационно-административных, технико-технологических и идейно-воспитательных задач. [c.7]
В условиях перестройки и происходит формирование таких Я — образов , отражающих в целом становление личности руководителя нового типа. Этот процесс про- [c.73]
Итак, автор стремился выявить и проанализировать те предпосылки, которые возникали, нарастали и созревали для кардинальных психолого-управленческих перестроек руководителя на новом историческом рубеже социалистического хозяйствования. В этих условиях важно не только поставить проблему формирования личности руководителя нового типа, но и показать основные направления ее возможного разрешения в науке и на практике. Почему это важно [c.150]
В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении управление функционированием—управление развитием все больший удельный вес приобретает управление развитием (рис. 1.2). Основные составляющие управления развитием — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей — на преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обучение и повышение творческой активности своего персонала. [c.14]
Руководитель, зная суть этого закона, должен определить оптимальный набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Причем желаемый деятельный тип организации можно сформировать не из любого набора элементов. Важно учитывать социокультурные характеристики индивидов (элементов), их трудовую добросовестность, профессионализм, склонность к инновационным изменениям и т.п. Это значит, что именно элементы при соответствующих условиях способны сформировать потенциал системы. Конечно, качества системы влияют на поведение ее элементов. Однако формирование новой организационной системы требует соблюдения соответствия системы ее элементному составу. [c.67]
На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он либо выбирает уже готовый тип задачи (концепцию) на основе своего опыта и знаний, либо формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группе, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать "удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет довлеть груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии либо может подсказать возможную модель принятия решения, либо сыграть роль "адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или иную модель. [c.237]
Здесь налицо несоответствие потребностей и богатая почва для формирования стрессов и низкой эффективности действий. Для внедрения перемен, особенно если речь идет о программе изменений открытого типа, не предусматривающей быстрых перегруппировок, немедленной отмены существовавших стандартов и норм и быстрой замены их новыми, требуется руководитель с низкой потребностью в структурах и регламенте. К сожалению, рассматриваемый работник не обязательно будет лучшим кандидатом, от которого персонал может ожидать усилий по стабилизации условий в период, когда потребности сотрудников в структуре, порядке, регламенте должны еще больше увеличиваться (за счет дополнительных элементов неопределенности или угрозы ее возникновения). Однако этому горю можно помочь. Не все руководители с низкой потребностью в структурировании настолько равнодушны и безразличны, чтобы полагать, будто вверенный им персонал будет мотивироваться сам собой. Можно, не имея личной потребности в структурах и регламенте, создавать их для других. Это очень редко встречающийся навык, но ему можно обучиться. И здесь многое зависит от подготовки к действиям в условиях перемен. [c.240]
Многообразие факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Предприятие может сделать ставку на новый товар или добиваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут увидеть путь к достижению стратегических целей предприятия в проведении конкретной ценовой политики, например в снижении цен на производимые товары среднего качества ( стратегия доброкачественности ). Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще же всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга. [c.341]
С переходом от командно-административных к преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. На современном этапе его первоочередной задачей является организация работы руководимого им коллектива по переходу на эти новые условия и их дальнейшему совершенствованию. Для этого руководитель уделяет первостепенное внимание комплексному решению вопросов организации труда, производства и управления, формированию подрядных коллективов производственных и функциональных подразделений, совершенствованию хозяйственного механизма их функционирования, передаче ряда управленческих функций самим работникам этих подразделений, переходу от бюрократического к демократическому типу организационной структуры. В то же время организаторская деятельность руководителя, связанная с потребителями готовой продукции (услуг), приобретает черты, присущие коммерсанту, предпринимателю. [c.123]
Наука и искусство руководства... В чем они различаются и в чем совпадают Как формировать управленческую культуру руководителя и как ее изучать Можно ли помочь коллективу выбрать руководителя-лидера Где и как проявляются эффекты и парадоксы руководства, как их предвидеть и распознавать Эти вопросы подняты в книге. Несомненный интерес представляют новые методы оценки и самооцен-кн руководителей, разработанные автором с учетом личного, более чем десятилетнего опыта психолого-управленческого консультирования партийно-хозяйственного актива, социологический анализ упрааленческих стратегий в условиях перестройки, прогноз формирования личности руководителя нового типа. [c.2]
Смотреть страницы где упоминается термин Формирование руководителя нового типа
: [c.9] [c.97] [c.73]Смотреть главы в:
Руководитель трудового коллектива -> Формирование руководителя нового типа