Итак, принято решение приступить к радикальным преобразованиям в энергокомпании. Первая проблема - как четко поставить задачу в коллективе и перед консультантами. [c.490]
РАЗДЕЛ 6. ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ [c.451]
Процесс преобразований в энергокомпании является задачей, отличающейся высокой степенью новизны. Специфика решения подобных задач (неясность структуры и технологии решения, давление фактора времени, междисциплинарный, а следовательно, межфункциональный характер) требует привлечения и координации деятельности многих функциональных подразделений и специалистов. В традиционных линейно-функциональных структурах такие задачи решаются сложно. Необходимы специальные подходы. [c.477]
Цели имеют иерархию и являются операциональными, т.е. поддаются преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания (рис. 19.3, 19.4). Авторы придерживаются терминологии цели - уровень энергокомпании, задачи - уровень [c.298]
Одновременно происходит другой процесс, определяемый объективной потребностью ускорения преобразований в самой корпоративной культуре энергокомпаний в связи с радикальными рыночными изменениями во внешней среде. [c.387]
В целом же, как следует из табл. 24.3, основную часть функций действующих кадровых служб следует называть не управлением, а учетом персонала. Возникает непростая задача как минимальными средствами и за короткое время организовать в энергокомпании работу с персоналом, которая обеспечит необходимые условия для преобразований. [c.388]
В связи с этим возможны три варианта ситуации в энергокомпании, которые по-разному влияют на процесс преобразований. [c.398]
В то же время, как уже говорилось, все это вызывает необходимость перестройки сложившихся отношений и функциональных взаимодействий между отдельными людьми и целыми подразделениями. В процессе организационных преобразований, которые ведут к изменению производственных задач, перераспределению функций и обязанностей, часто возникают дополнительные трудности и обострения в отношениях между людьми. В результате усложнения взаимодействий между подразделениями увеличивается количество стыковых проблем, что также ведет к появлению дополнительных противоречий между производственными коллективами. Таким образом, одним из следствий преобразований, а также результатом действия всех предыдущих факторов при проведении организационных изменений является повышение вероятности производственных конфликтов в энергокомпании. [c.401]
Анализ покажет также направления первоочередных преобразований в технике и технологии системе управления (каком-то конкретном ее элементе) в тех объектах внешней среды, которые взаимодействуют с энергокомпанией (потребители энергии, поставщики топлива, местные органы), т.е., по существу, анализ предопределяет структуру задачи. [c.493]
Работа с персоналом. Как говорилось в главе 24, персонал энергокомпании обычно с большой тревогой ожидает грядущие перемены. Если при этом руководство замыкается в своем кругу, а персонал остается в неведении относительно целей и конкретного содержания планируемых преобразований, в коллективе создается благоприятная почва для слухов, сплетен, различных домыслов. Растет нервно-эмоциональное напряжение, связанное с неопределенностью и ожиданием перемен. Возникает парадоксальная ситуация с одной стороны, менеджмент понимает, что без активного задействования человеческого ресурса, без создания "критической массы" людей, способных к личному совершенствованию и на этой основе работе по-новому, без глубоких сдвигов в корпоративной культуре невозможно осуществить успешное реформирование энергокомпании, а с другой - он как бы отстраняется от коллектива. Наблюдения показывают главная причина такого поведения менеджеров - в надежде на благополучный исход и несколько легковесном отношении к самой проблеме кадров, так как их всегда можно взять со стороны. И только тогда, когда приходит убеждение, что положение само по себе не исправится, а квалифицированных работников на стороне мало или нет, начинаются действия. [c.508]
Управление нагрузками на территориях. Было бы серьезной ошибкой пытаться решить инвестиционную проблему электроэнергетики, замыкаясь только в границах отрасли, без преобразований в сфере электропотребления. В частности, необходимо поставить заслон неуправляемому, стихийному росту электрических нагрузок в крупных городах. С этой целью администрацией совместно с местной энергокомпанией и крупными потребителями должны разрабатываться оптимальные схемы перспективного энергоснабжения территорий, предусматривающие соответствующие ограничения на рост электропотребления с помощью комплекса административных и экономических методов. Наиболее значимыми среди них являются [c.199]
Рыночные преобразования в электроэнергетике пока не коснулись низовых производственных звеньев. Между тем солидные резервы сосредоточены на уровне цехов электростанции, сетевых районов, ремонтных участков. Внутренний хозяйственный механизм российских энергокомпаний продолжает носить затратный характер и ориентирует коллективы производственных подразделений на повышение затрат, а не на их снижение. [c.333]
Возникает непростая проблема интеграции разных профессиональных групп в корпоративную культуру с едиными трудовыми ценностями. Одновременно происходит другой процесс, определяемый объективной потребностью ускорения преобразований в самой корпоративной культуре энергокомпаний, прежде всего в связи с мощным инновационным потоком, вызванным реформированием. [c.483]
На основе этих технологий созданы два комплексных проекта организации в энергокомпании технологичной кадровой работы в период осуществления преобразований 1) модуль технологичного обеспечения преобразований (модуль ТОП) 2) инновационный корпоративный университет (ИнКУ). Разница между этими проектами состоит в масштабности решаемых задач, объеме применяемых технологий и соответственно величине необходимых ресурсов для их реализации. Более масштабный и дорогой проект ИнКУ включает отдельные технологии первого. Модуль ТОП более универсальный и подходит практически для любого энергопредприятия. [c.497]
Эффективность деятельности энергокомпании как ключевой параметр управления формируется под влиянием факторов внешней среды и внутриэкономических отношений. Поэтому успех реформ в электроэнергетике зависит от комплексного проведения рыночных преобразований во внутрихозяйственном механизме энергокомпаний и в отраслях - поставщиках для них ресурсов и услуг. Работа подобного масштаба и сложности невозможна без активной координирующей и контролирующей роли государства. [c.6]
Весьма актуальной задачей организационных преобразований является предоставление большей экономической самостоятельности обособленным структурным подразделениям АО-энерго, заинтересовывающей их снижать затраты, выделение в составе существующих АО-энерго (на первом этапе в рамках единого регионального холдинга) дочерних акционерных энергокомпаний генерирующих, сетевых, сбытовой. Одновременно следует выделить в самостоятельные бизнесы из [c.183]
Мешает ли сложившаяся в российских энергокомпаниях корпоративная культура преобразованиям Необходима ли ее ломка [c.318]
Корпоративная культура компании регулирует отношения в коллективе, находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления. Признаками высокой корпоративной культуры являются социальная ответственность перед потребителями и населением за энергоснабжение готовность к преобразованиям и разумному риску групповые формы принятия решений и ориентация на коллективные стимулы дифференциация вознаграждения за конкретный результат. Важнейшим элементом корпоративной культуры становится ее инновационная компонента, которая основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нововведений, технических и организационных. Для формирования инновационной культуры необходима адекватная организационная структура управления, отличающаяся гибкостью и восприимчивостью к новшествам. [c.338]
Отсутствует или не развит контур управления развитием энергокомпании, способный заблаговременно выявлять неблагоприятные тенденции и вырабатывать способы противостояния им. Достаточно привести такие примеры АО-энерго не идентифицируют себя как акционерные компании, у большинства не определены стратегические цели, мало кто из менеджеров может хотя бы в общем сформулировать стратегию, отсутствует техническая политика. Система управления развитием энергокомпании как объектом особой важности (особенно в период радикальных преобразований) организационно не обеспечена. [c.362]
Значение власти особенно проявляется при реформировании энергокомпании. Реформирование - мощнейший инновационный процесс, затрагивающий в крупной компании огромное число людей и являющийся стрессом для коллектива. В то же время сами руководители должны не только профессионально, но и (что в данном случае существенно) морально быть готовы к радикальным решениям. Им необходимо не только задействовать человеческий ресурс в работе по-новому, по другим правилам и процедурам, даже ценой освобождения от неспособных к подобным преобразованиям сотрудников, но и грамотно внести изменения во множество формальных управленческих систем. Самая сложная, но абсолютно необходимая работа реформаторов - суметь внедрить хотя бы зачатки новой корпоративной культуры, обеспечивающей вживление новых организационных элементов и запуск всей системы преобразований. Конечно, без сильной власти осуществить реформирование невозможно. Сильная власть означает [c.380]
Разработка стратегии необходима для преодоления статичности и экстраполятив-ности в развитии энергокомпании, учета назревающих новых рыночных реалий во внешней среде и своевременного проведения необходимых преобразований в системе управления. Именно по этой причине стратегический подход к развитию находит все более широкое распространение в менеджменте. [c.308]
Смотреть страницы где упоминается термин ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ
: [c.447]Смотреть главы в:
Энергетический бизнес Изд2 -> ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ