Каковы типичные ошибки руководителей, ведущие к потерям их времени л [c.472]
Проанализируйте типичные ошибки руководителей в вузе (кафедра, деканат и т. п.), приводящие к неэффективному использованию их времени, [c.472]
Некоторые типичные ошибки руководителей, которые могут привести к уменьшению или потере авторитета [209, с. 179]. [c.578]
Значение фактора времени — Типичные ошибки руководителей — Принципы эффективного использования времени — Правила личной организованности и самодисциплины — Методы учета и анализа использования времени руководителя [c.175]
Типичные ошибки руководителей [c.177]
Принятию правильных решений многим руководителям мешают достаточно типичные ошибки [c.101]
Проанализируйте типичные ошибки, допускаемые руководителями во взаимоотношениях с подчиненными. [c.176]
Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному собеседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттестации. [c.70]
Конкретные ошибки и отклонения от нормы (в том числе злоупотребления администрации или персонала), возникающие при оформлении и учете хозяйственных операций, в жизни могут быть весьма разнообразными. И тем не менее существуют (и даже исследованы, систематизированы и проанализированы различными авторами [20, 21, 26, 34, 54]) наиболее типичные ошибки, допускаемые руководителями и учетным персоналом едва ли не по каждому участку финансово-хозяйственной, страховой и банковской деятельности. Такие исследования и публикации, безусловно, нужны, поскольку они оказывают существенную помощь аудиторам в их практической работе на объектах вместе с тем сущности аудита, его важнейших аспектов и коренных отличий от ревизии они в ряде случаев не раскрывают. [c.429]
Устная полемика — типичная ошибка многих руководителей предприятий, которая к тому же не дает никаких результатов. У представителей налоговых органов есть ведомственные рекомендации не вступать в устные споры с налогоплательщиками. В соответствии со статьей 100 НК РФ ч. 1 налогоплательщик в случае несогласия с выводами и предложениями проверяющих, а также с фактами, изложенными в акте проверки, в двухнедельный срок со дня получения акта вправе представить в соответствующий налоговый орган письменное объяснение мотивов отказа подписать акт или возражения по акту в целом или по его отдельным положениям. [c.88]
Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию стратегия . Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов. [c.146]
Вопросам стратегического управления компанией посвящено много толстых книг, лекционных и семинарских занятий в бизнес-школах всех уровней. Обилие материалов позволяет отказаться от попыток систематического изложения данной темы и сосредоточиться на избранных местах, избранных прежде всего из-за актуальности и типичности. Руководители многих компаний сталкиваются во многом с одними и теми же проблемами и совершают одни и те же ошибки, каждый считая свою ситуацию уникальной и неповторимой. [c.24]
Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо прежде всего проанализировать сам процесс принятия решений — из каких этапов он складывается, когда и какая информационная "подпитка" требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. Рассмотрим существующие подходы к принятию управленческих решений и на этой основе сформулируем требования к критериям принятия решений в контроллинге, а затем более подробно проанализируем критерии принятия наиболее типичных управленческих решений — о ценах, объеме, структуре выпуска, о выборе между собственным производством и покупкой на стороне, об управлении материальными потоками. [c.227]
Для восходящих вертикальных коммуникативных потоков характерны фальсифицированные ошибки участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными. [c.42]
Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор проводит восемнадцать часов в неделю на "внешних мероприятиях". Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям. Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта. Неудивительно, что исполнительные директора передают маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка. [c.57]
Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта. Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка. Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает). [c.10]
Очень важно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво-али не только руководители, но и владеющие конкретной ипфор-ацией и практическими знаниями технические эксперты, даже ли они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка мпо-их отечественных руководителей заключается в том. что для кон-актов с иностранными партнерами за рубеж отправляются толь-о руководители, привыкшие к общим решениям и общим дого-оренностям. [c.379]
История изучения общественного мнения знает немало таких ошибок. Очевидно, эти ошибки, в людях, не посвященных в тонкости формирования выборок, и до сих пор порождают чувство недоверия к подобной информации. В частности, утверждают, что раз опрошены не все представители того или иного слоя населения, то правдивой информация быть не может. Возражая против таких утверждений, один из руководителей американского института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, сказал Если вы хотите убедиться, насколько вкусным получился суп, вовсе не обязательно съесть всю кастрюлю. Для этого надо взять одну ложку супа, предварительно перемешав всю кастрюлю, в которой бы оказались все его ингредиенты, и съесть только ее. Этого будет вполне достаточно для того, чтобы составить свое представление о том, что получилось . Кстати, когда французы утверждают, что не нужна целая бочка вина, чтобы судить о его качестве , они тоже имеют в виду разумную величину выборки. Точно так же надо поступать и при определении выборки в маркетинговых исследованиях. Чтобы выборка оказалась репрезентативной, надо перемешать всю генеральную совокупность и с соблюдением имеющихся пропорций выбрать из нее типичных представителей, которые будут характеризовать ее в целом. [c.188]